Un Amministratore Delegato non può abbassare la guardia in nessun momento della vita aziendale, ma, nelle fasi di grande cambiamento, questa esigenza assume valenze ancora maggiori. Il Management, specialmente il CEO, deve infatti saper attivare la capacità di adattamento dell’azienda ad un contesto in rapido mutamento. 

Il susseguirsi di eventi – dalla pandemia al conflitto Russia-Ucraina, passando per l’evoluzione del mercato del lavoro e i problemi delle catene di approvvigionamento – che hanno mutato profondamente il contesto in cui le imprese operano, ha dimostrato come la maggior parte delle aziende debbano saper agire rapidamente, per adattarsi a questi continui cambiamenti.

Tuttavia, la partecipazione attiva dei CEO e dei leader aziendali al processo di trasformazione delle imprese, secondo una ricerca di Boston Consulting Group, sembrerebbe in diminuzione, proseguendo un preoccupante trend già registrato negli ultimi anni. La buona notizia è che è ancora possibile gestire con successo le trasformazioni necessarie ad affrontare l’attuale contesto, a condizione però che i leader vengano rimessi al centro del processo – e siano consapevoli della loro centralità – concentrandosi sugli obiettivi a medio-lungo termine.

L’impatto di 3 megatrend sulla trasformazione

L’adozione dell’intelligenza artificiale, gli obiettivi per lo sviluppo sostenibile, specialmente a livello europeo, e il lavoro ibrido hanno senz’altro reso ancora più complesso il percorso di trasformazione delle aziende. La prima domanda da porsi è quali siano le capacità interne dell’azienda, che competenze siano disponibili nell’organizzazione e quanto le figure di riferimento siano preparate ad affrontare le opportunità e le sfide che questi cambiamenti presentano.

“Le aziende più orientate al futuro, con grandi capacità di resilienza e con forte consapevolezza del contesto competitivo e congiunturale, capiscono il potenziale di sviluppo insito nei cambiamenti in atto, seminando oggi ciò che si andrà a raccogliere in futuro. Ma cosa succede quando questo non accade?”

Sempre secondo Boston Consulting Group (BCG), solo la metà delle imprese (52%) ha valutato la propria capacità di rispondere alle sfide proposte dai megatrend in corso come adeguata, mentre un terzo (29%) riconosce il proprio ruolo di c.d. “laggard” (letteralmente “ritardatario”). Se un’azienda non investe nella propria capacità di adattamento, se non sviluppa l’agilità necessaria a sfruttare il cambiamento, mostrando incapacità di reazione e passività, deve, nella migliore delle ipotesi, rassegnarsi a uscire lentamente dal mercato, mentre, nello scenario peggiore, può essere rapidamente spinta sull’orlo del baratro da aziende più moderne, meglio organizzate e più reattive.

Un CEO con le giuste capacità si preoccupa di mettere a disposizione dell’azienda gli strumenti e le capacità necessarie per avere successo, in circostanze mutevoli e sfidanti.

Le conseguenze della pandemia non sono finite

Lo studio di BCG ha analizzato cinque aree di riferimento per il successo aziendale: la realizzazione del valore, il costo per raggiungerlo, la durata, il coinvolgimento dei leader e l’adesione dei dipendenti. Nel complesso, i risultati hanno mostrato che in tutte e cinque le dimensioni, le prestazioni sono peggiorate rispetto a prima della pandemia, un trend che è emerso per la prima volta nei risultati dello scorso anno e sembra proseguire oggi, senza segnali di inversione.

Il valore realizzato a seguito di una trasformazione è diminuito significativamente, passando dal 73% nel 2020 al 45% nel 2022. Allo stesso modo, l’adesione dei dipendenti rimane bassa, mentre i costi in eccesso e i tempi di realizzazione dei programmi sono triplicati, con dati stabili negli ultimi due anni.

Ma la scoperta più significativa è la continua e persistente diminuzione del coinvolgimento dei CEO nel cambiamento. Sebbene il trend sia in fase di rallentamento, passando dal 53% nel 2020 al 38% nel 2022, il fatto che il coinvolgimento dei vertici aziendali continui a scendere è un fattore preoccupante.

“I CEO che non sanno cogliere la direzione in cui sta andando la propria azienda si dedicano maggiormente a priorità di breve periodo”. 

Il legame tra la riduzione del coinvolgimento dei leader e il calo dell’adesione dei dipendenti alla causa aziendale è un fatto consolidato, come chiarissima è la correlazione inversa: nelle organizzazioni di maggior successo, i leader guidano il cambiamento in tutte le aree e le funzioni e fungono da modello e guida, supportando i dipendenti nell’introduzione dei cambiamenti necessari alla trasformazione. Quando i leader non rispettano questo mandato, i dipendenti se ne interessano meno e le trasformazioni finiscono per non avere successo.

La pandemia ha radicalmente cambiato anche il modo in cui le persone si relazionano al cambiamento. In passato si trattava di fatti, risultati e orientamento, ora il focus si è spostato sui processi, sui sentimenti e sulle difficoltà stesse dei dipendenti a seguire l’evoluzione in atto. In questo contesto, i dati raccolti da BCG mostrano che, nonostante il continuo declino dell’engagement dei leader nelle trasformazioni, l’adesione degli impiegati sembra rimanere tutto sommato stabile. Una possibile spiegazione è che i CEO continuino a mostrare difficoltà nell’affrontare le nuove sfide dell’ambiente post-pandemico, mentre gli impiegati si rivelano più flessibili e pronti alle nuove modalità di lavoro, in sintesi, più resilienti.

5 strategie vincenti per il CEO impegnato a guidare il cambiamento

Le aziende dovrebbero coinvolgere nei processi di trasformazione i loro CEO, e dovrebbero farlo con ogni strumento a disposizione dei CdA.

Innanzitutto, riducendo il più possibile la complessità nelle relazioni e nei processi decisionali e, soprattutto, rendendo sempre chiari ed espliciti gli obiettivi aziendali.

Secondo la ricerca di BCG, possiamo individuare 3 elementi che permettono di distinguere tra imprese che dominano il cambiamento e imprese che lo subiscono:

• Una visione e gestione olistica degli sforzi votati al cambiamento aziendale
• Una leadership coerente
• Un cambiamento che metta al centro le persone (dipendenti e manager)

Un approccio che sembra portare grandi risultati anche in termini commerciali.

1. Guidare con chiarezza e trasparenza

Non è raro che i leader fatichino a ridurre l’incertezza e fornire indicazioni chiare ai loro team. Alcuni rimangono in silenzio quando non sono sicuri della strada futura. Altri compensano troppo fornendo rassicurazioni inconsistenti o elaborando piani troppo dettagliati. Un buon CEO deve saper rimanere autentico e aperto, riconoscendo il cambiamento e l’incertezza, senza esserne paralizzato.

2. Implementare i cambiamenti passo dopo passo

Per garantire un impegno a lungo termine durante il processo di trasformazione, le organizzazioni dovrebbero saper articolare i piani di cambiamento a medio termine in cambiamenti più piccoli, realistici e raggiungibili. È necessario saper dare priorità alle iniziative più importanti, che affrontano le esigenze urgenti o generano miglioramenti rapidi, e programmare in un secondo momento quelle meno importanti e urgenti. Questo può richiedere anche una modifica della cultura aziendale, affinché i team che gestiscono iniziative meno prioritarie non vedano la situazione come una catastrofe che mette fine alla loro carriera, ma come un elemento integrante di una cultura d’agilità e orientamento al valore.

3. Assicurarsi che la leadership sia sulla stessa lunghezza d’onda

Con l’incertezza che impatta su tutti gli aspetti del business, è importante che il board investa molto tempo ed energia per assicurarsi che i leader abbiano ben chiari gli obiettivi e l’approccio della trasformazione. Spesso persino le figure Senior ritengono, erroneamente, di non dover rafforzare la comunicazione interna – anche ribadendo gli obiettivi nel tempo -,  seguendo il principio per cui, una volta trasferite le informazioni, queste resterebbero immutabili e interiorizzate dall’organizzazione.

In realtà, succede esattamente il contrario: in un ambiente aziendale in rapido cambiamento, rafforzare costantemente un messaggio, lo rende ancora più efficace – e perfezionarlo sulla base dei feedback continui dei leader in tutta l’organizzazione – è l’unico modo per garantire chiarezza e focus sulle giuste priorità.

4. Potenziare il fronte operativo

Le trasformazioni hanno successo o falliscono proprio sul piano operativo. Coinvolgere i leader, dotandoli di potere decisionale, consentendo loro di fornire indicazioni ai dipendenti in un contesto di incertezza, ascoltando e dando seguito ai loro feedback su ciò che sta funzionando e su ciò è migliorabile, è fondamentale per concentrare le attività e le energie dell’organizzazione sulle priorità e le aree di lavoro più importanti per il risultato complessivo.

5. Gestire abilmente il cambiamento

I dipendenti dovrebbero essere guidati nei processi di cambiamento e trasformazione, anche per evitare che siano essi stessi, magari in contrasto con gli interessi dell’azienda, a decidere autonomamente quali siano le decisioni e le aree di lavoro importanti e quali quelle meno importanti per la sorte dell’impresa. Questa scelta spetta al CEO, e in genere alle figure responsabili dell’andamento aziendale sedute nel board aziendale.

E’ fondamentale saper gestire il carico del cambiamento sull’organizzazione e identificare tempestivamente eventuali problematiche emergenti.

Il lato positivo del cambiamento nell’ambiente aziendale è la creazione di nuove opportunità per le aziende di differenziarsi e superare la concorrenza. Per farlo, ovviamente, i CEO devono rimanere coinvolti nel processo e concentrarsi sulle giuste priorità.

Con l’inserimento di un Interim CEO esperto, le aziende possono migliorare le loro possibilità di raggiungere risultati positivi nella trasformazione, capitalizzare le opportunità insite nel cambiamento e posizionarsi correttamente per ottenere successo e redditività a lungo termine.

TIM Management è pronta a offrire alle imprese il supporto di CEO interim che, grazie alla loro esperienza sviluppata in situazioni analoghe, e a competenze verticali sui settori di riferimento, possono facilitare l’implementazione di strategie vincenti e garantire il successo dell’impresa nel medio-lungo periodo, contribuendo anche a rafforzare le competenze manageriali e la leadership del board e dell’organizzazione.

Contattaci per garantire all’azienda il valore di una buona gestione della trasformazione.