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La missione di TIM è quella di supportare le Aziende nelle fasi di sviluppo e/o di ristrutturazione, affiancandole nella gestione del cambiamento

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Scopri l’Interim Management, uno strumento prezioso che rimane ancora poco conosciuto in Italia

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L’attuale scenario economico si presenta sempre più incerto e sfidante per le imprese e fortemente condizionato da fattori esogeni, non controllabili da parte di imprese e imprenditori e spesso anche difficilmente prevedibili nel loro sviluppo. Le imprese sono così obbligate ad essere sempre più reattive ai cambiamenti e pronte a riorientare obiettivi e strategie in tempi rapidi e con il minor impatto economico possibile.
Ma le organizzazioni aziendali devono essere nella condizione di poter affrontare i cambiamenti in modo rapido, senza dover rinunciare alle performance e al raggiungimento degli obiettivi. Per questo molte organizzazioni, tradizionalmente solide e ben strutturate, si trovano nella difficoltà di formulare strategie e piani efficaci, in presenza di un profilo non adeguato del management o in assenza di skills ed esperienza necessarie per gestire con successo il cambiamento.
Ricorrere all’Interim Management può essere la risposta migliore all’esigenza di cambiamento e al gap di competenze interne. Gli Interim Manager sono in grado di offrire soluzioni flessibili in ambito manageriale, si propongono come professionisti di alta levatura per un periodo di tempo limitato, con un contratto di consulenza a tempo determinato. Reclutare manager temporanei offre alle società benefici tangibili, quali la loro disponibilità tempestiva, alte qualifiche ed esperienze consolidata. Profili che sono anche in grado di offrire un supporto di formazione e sviluppo alle risorse manageriali già presenti in azienda, in una fase critica come quella dei processi di cambiamento.

 

Interim Management: alcuni dati

La ricerca annuale di INIMA, il network internazionale delle associazioni di Interim Manager, offre lo spunto per un confronto tra l’Italia e gli altri paesi europei.
A gennaio 2023 ben l’86% degli Interim Manager italiani stava svolgendo un incarico, il dato più alto in Europa, dove si registra un dato del 73% medio. È un dato che potremmo considerare strutturale; infatti, la ricerca mostra che ben il 62% degli Interim Manager italiani intervistati risulta occupato con un contratto part-time, dato nettamente superiore alla media europea (26%) e a paesi come la Germania (19%) e la Francia (8%). Da sottolineare anche la crescita esponenziale di questo dato che è passato in un anno dal 40 al 62%, grazie all’esplosione dell’utilizzo di interim manager fractional. Sono dati che in buona parte si possono giustificare esaminando la struttura dell’impresa italiana, composta da migliaia di PMI di dimensioni ben più contenute rispetto agli altri grandi paesi europei. Infatti il 58% degli Interim Manager del nostro paese sono impiegati in aziende con meno di 100 dipendenti, contro il 28% della media europea, l’11% della Germania e il 18% della Francia. È una fotografia dell’impiego degli Interim Manager in Italia posizionati in PMI di dimensioni medio / piccole con un incarico part time o fractional.
Il profilo anagrafico dell’Interim Manager in Italia non si discosta molto da quello europeo: è un manager di 57 anni (in linea con l’Europa), ancora poche le donne, solo l’8% del totale ma sono poche anche in Europa, l’11%.
Un dato per certi versi sorprendente e innovativo è la contrazione dei ruoli di general management e C-Level che, pur rimanendo di gran lunga i più frequenti per gli Interim Manager, sono scesi al 59% in Europa con un calo italiano ancora più deciso che ha portato i C-Level dal 75% del 2020 al 55% del 2022. Un calo davvero brusco che in parte è stato compensato dalla crescita degli incarichi di Project Management, saliti dal 13 al 20%, e che testimonia un livello di incarichi tendenzialmente meno apicale nel nostro paese.

Gli Interim Manager, in Italia e in Europa, sono chiamati soprattutto per la Gestione del cambiamento, seguito dall’ottimizzazione dei processi e dai ruoli di general management. Il job profile più frequente rimane quello di C-Level, soprattutto CFO e COO, seguito dai CEO e General Manager.
Il canale prevalente di ricerca e reclutamento degli Interim Manager europei rimane il network personale dell’imprenditore e / o dei suoi advisor ma c’è da registrare l’ottima progressione delle società di Interim Management con il 32% degli incarichi, in crescita esponenziale rispetto al 20% del 2021.
Per concludere uno sguardo al futuro: l’utilizzo di Interim Manager in Europa è da molti trimestri in crescita; citiamo i recenti report di KPMG e REC pubblicati in UK che mostrano una tendenza consolidata verso il reclutamento di interim a livello manageriale, a scapito delle assunzioni a tempo indeterminato. Il mercato del lavoro manageriale spinge molte aziende ad aumentare l’utilizzo del talento temporaneo o a cominciare a considerare seriamente questa alternativa. Può essere molto più conveniente ed efficace in un mercato incerto affidarsi a risorse flessibili e molto esperte.

Anche nel nostro paese cresce l’utilizzo di Interim Management, ma la conoscenza di questo strumento è meno diffusa e consolidata, rispetto ad altri paesi europei. TIM Management, che dal 1987 fornisce risorse manageriali esperte per incarichi temporanei, ha aggiornato la sua ‘Guida all’Interim Management’, uno strumento prezioso per conoscere l’Interim Management, quali sono i vantaggi del suo utilizzo per imprenditori e aziende e quando è opportuno considerare questa soluzione per le organizzazioni aziendali.

Scarica la Guida all’Interim Management

 

Domenico Costa è il Presidente e uno dei fondatori di TIM Management, dove si è occupato di numerosi interventi di ristrutturazione aziendale. Durante la sua carriera ha operato come Advisor di fondi e come Amministratore Delegato di importanti realtà industriali. Ha gestito acquisizioni di Aziende in diversi settori industriali.

Contattaci per un approfondimento.

 

ASviS: il ruolo della finanza sostenibile

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Il ruolo che la finanza può avere nel favorire una decisa transizione verso nuovi modelli di comportamento sostenibile delle imprese, ma anche nei processi decisionali nella pubblica amministrazione è infatti senza dubbio rilevante.

In questo articolo approfondiremo il tema di forte attualità ripercorrendo quanto emerso durante l’incontro “Le imprese di fronte agli obiettivi dell’Agenda 2030: le nuove sfide della regolazione europea e di Next generation Eu” in occasione del Festival dello sviluppo sostenibile 2021, organizzato da l’ASviS, l’Alleanza Italiana per lo Sviluppo Sostenibile 

L’incontro si è sviluppato principalmente attorno al ruolo della finanza sostenibile, a livello europeo e nazionale. Si è infatti discusso prendendo in considerazione:

  1. l’evoluzione della normativa europea in tema di finanza sostenibile e il ruolo di quest’ultima all’interno del Recovery Plan, fondo europeo per la ripresa economica degli stati membri colpiti duramente dalla pandemia.
  2. Il PNRR, Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza preparato dall’Italia per rilanciare l’economia dopo la crisi pandemica, al fine di sviluppare maggiormente una concreta trasformazione green e digitale del nostro paese.

 

L’action plan e l’accelerazione sulla finanza sostenibile

Con l’adozione dell’Action Plan sulla finanza sostenibile, l’Unione Europea ha fin da subito reso chiaro l’obiettivo di dare una svolta alla trasformazione del modello di sviluppo europeo, tramite una linea politica volta a favorire ampiamente la transizione ecologica. 

Grazie all’evoluzione della “Strategia per finanziare la transizione ad un’economia sostenibile” e ad altri miglioramenti normativi tra cui le ultime definizioni del Regolamento sulla tassonomia delle attività sostenibili e gli atti delegati connessi, e del Regolamento UE sull’informativa sulla sostenibilità nel settore dei servizi finanziari, l’action plan ha accelerato notevolmente sul tema della finanza sostenibile.

 

Investimenti pubblici: interazione tra finanza pubblica e privata

L’adozione sul fronte nazionale dei Piani di rilancio e resilienza apre il confronto su temi come l’efficienza della Pubblica Amministrazione all’interno dei processi di investimento e sulla governance di tutti i livelli di governo che verranno coinvolti per la definizione dei programmi di investimento.

Durante l’incontro è stata posta particolare attenzione alla capacità del sistema economico italiano di moltiplicare gli effetti del PNRR anche sfruttando l’interazione tra finanza pubblica e privata, per quanto riguarda gli investimenti pubblici. Interessante sarà, in questo contesto allo stesso tempo entusiasmante e complesso, capire in che modo, e quanto, il panorama aziendale italiano, in cui le piccole e medie imprese hanno un ruolo centrale, sia in grado di trarre più vantaggi possibili da tutti gli incentivi, investimenti e riforme che verranno introdotte. 

“Il ruolo che la finanza può avere nel favorire questa transizione nei modelli di comportamento, nelle funzioni obiettivo delle imprese e nel decision-making pubblico è assolutamente centrale” – ha affermato il presidente dell’Alleanza italiana per lo sviluppo sostenibile Pierluigi Stefanini. 

“Il processo ha avuto un’ulteriore accelerazione con il Next Generation EU, strumento di reazione alla crisi economica provocata dal Covid-19, attraverso il quale un programma di riforme, investimenti pubblici ed incentivi alle imprese dovrà sostenere la difficile ripresa dell’economia in fase post-pandemica”.


TIM Management in prima linea

L’investimento sostenibile e responsabile è uno strumento in grado di influenzare il modello di sviluppo economico e renderlo più̀ in linea con i principi della sostenibilità.

In TIM Management osserviamo costantemente le novità e i cambiamenti del mercato italiano e internazionale, dedicando particolare attenzione alle esigenze e alle criticità diffuse tra gli imprenditori per supportarli con le risorse manageriali più adatte e competenti per un ruolo specifico, in particolare per quanto riguarda l’adozione di nuovi criteri di sostenibilità e responsabilità sociale e l’inserimento di nuove figure manageriali dedicate a gestire la transizione dell’organizzazione. 

Il ruolo del CEO nel 2022, tra nuovi trend e necessità di cambiamento

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“I never want to do this last year again, but I have grown in ways I could never have predicted.”

Quali sono gli stati d’animo, le nuove tendenze e le criticità che i CEO si trovano ad affrontare nell’attuale contesto post-pandemia, caratterizzato da cambiamenti profondi non solo economico-politici ma anche e soprattutto socio-culturali?

 

La ricerca di Egon Zehnder

Per rispondere a questa domanda abbiamo ripercorso la recente analisi “It starts with the CEO”, condotta da Egon Zehnder, per evidenziare le nuove sfide che si presentano agli amministratori delegati nel contesto aziendale odierno, caratterizzato da un cambiamento sempre più rapido dei modelli tradizionali di management.

L’indagine ha coinvolto quasi 1.000 amministratori delegati di 19 paesi del mondo che hanno fornito oltre 5.000 riflessioni individuali e qualitative sul proprio ruolo professionale. I CEO intervistati, hanno rappresentato aziende di qualsiasi dimensione e assetto proprietario, e sono provenienti da tutti i principali settori merceologici. 

 

I CEO e le attuali sfide d’interesse globale

La maggior parte degli intervistati ha affermato che nell’ultimo periodo le proprie organizzazioni sono state costrette ad affrontare nuovi processi decisionali e cambiamenti accelerati, aggravati da una maggiore incertezza economica. 

D’altro canto, sfide e cambiamenti importanti possono non solo rappresentare fonte di stress ma anche portare una nuova energia positiva all’interno dell’organizzazione. Molti dei CEO intervistati hanno affermato di aver trovato negli stravolgimenti dell’ultimo periodo uno stimolo per l’apprendimento e il cambiamento.

“Questi sono tempi entusiasmanti… una meravigliosa opportunità per pensare in modo nuovo a un modo completamente diverso di fare business“.

Eppure la collisione tra le difficoltà generate dalla pandemia da COVID-19, le crescenti richieste di giustizia sociale e le numerose preoccupazioni ambientali hanno messo a dura prova i CEO di tutto il mondo. 

Queste sfide si sommano ai megatrend che stanno sconvolgendo anche i modelli di business più consolidati: l’ascesa della digitalizzazione, le esigenze dei clienti in rapida evoluzione, l’emergere di nuovi concorrenti. Tutti cambiamenti che richiedono ai CEO di innovare a un ritmo e su una scala senza precedenti.

 

Affrontare il cambiamento partendo da sé stessi

Di fronte a cambiamenti tanto rapidi e complessi, sono numerosi i CEO che affermano l’importanza di riflettere su nuovi approcci lavorativi e nuove modalità di gestione delle attività, soffermandosi ad osservare ciò che accade nel mondo circostante e che spesso, nella frenesia del lavoro, non hanno mai preso in considerazione. 

“Non puoi aspettarti che tutto cambi attorno a te mentre tu rimani lo stesso. La leadership richiede sviluppo ed evoluzione personale, al cui centro va posta la curiosità in termini di apprendimento e ascolto di ciò che sta realmente accadendo all’interno dei tuoi team e nel mondo” – ha affermato uno degli intervistati.

Uno dei risultati più sorprendenti della ricerca si riscontra nella profonda identificazione dei CEO nell’affermazione: “Come CEO, ho il compito di essere in grado di trasformare non solo la mia organizzazione ma anche me stesso” – condivisa dalla quasi totalità (99%) dei leader intervistati.

Circa l’80% dei CEO concorda fortemente sull’importanza di portare avanti un cambiamento organizzativo, di pari passo con il cambiamento personale.
L’elemento interessante è che questa percentuale appare triplicata dall’ultima ricerca di Egon Zehnder del 2019, sintomo (e risultato) dei nuovi cambiamenti che hanno caratterizzato gli ultimi anni.

 

Ma quali sono dunque i principali risultati emersi dalla ricerca?

Sulla base delle risposte dei quasi 1000 amministratori intervistati, è possibile riassumere e individuare 4 concetti chiave che caratterizzano le necessità e i nuovi trend diffusi tra i CEO:

  • La figura del CEO è sempre più interconnessa con i grandi cambiamenti globali.
    Complessità e rapidi cambiamenti stanno infatti rimodellando il business e il ruolo del CEO. Il 90% degli intervistati ha convenuto che negli ultimi anni,la figura dell’amministratore delegato si è spostata al centro delle discussioni politiche e sociali, anche distanti dal business della propria azienda.
  • La necessità di un cambiamento personale
    I CEO riconoscono che devono cambiare se stessi prima di poter cambiare le aziende. Quasi l’80% dei CEO concorda fermamente sulla necessità di trasformare se stessi per evolvere la propria organizzazione.
  • L’obiettivo principale rimane la prosperità economica
    I CEO sentono ancora che il loro obiettivo principale è quello di garantire a lungo termine una solidità economica e finanziaria alla propria azienda.
    Allo stesso tempo numerosi intervistati concordano sul fatto che i valori sociali e ambientali sono di massima importanza per l’attuazione del cambiamento ma non rappresentano ancora la priorità principale: le metriche finanziarie tradizionali rimangono il driver decisionale dominante per la maggior parte dei CEO.
  • I CEO stanno migliorando la propria capacità  di essere adattivi, relazionali e consapevoli della propria figura.
    Gran parte degli amministratori delegati intervistati hanno confermato la tendenza diffusa a lavorare su sé stessi per sviluppare una nuova generazione di leadership, più aperta alla diversità e al cambiamento.
    Un lavoro mirato in particolare all’auto-riflessione, alla capacità di ascoltare i diversi punti di vista e di cercare feedback sinceri dai propri colleghi, membri del team e stakeholder.

 

CEO ad interim: un investimento per il futuro

TIM Management è la prima società italiana che si occupa di Interim Management, ed è in grado di ricercare con efficienza e rapidità anche alti profili manageriali come i CEO incontrando le esigenze specifiche delle aziende, di ogni settore e dimensione.

Oggi è in prima linea nell’affiancare l’imprenditore nelle sfide legate all’innovazione tecnologica e ai nuovi, sempre più sfidanti, scenari di business e del mercato del lavoro, in Italia e all’estero.

Contattaci per un approfondimento. 

Ristrutturazione e Temporary Management: come supportare le aziende in difficoltà finanziarie

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I gravi effetti della pandemia da Covid-19 hanno generato una diffusa esigenza di interventi tempestivi di ristrutturazione aziendale e di turnaround. Molti imprenditori però, faticano ad accorgersi tempestivamente la necessità di un supporto esterno, rischiando così di aggravare situazioni finanziarie già in parte compromesse.

 

Anticipare la crisi per uscirne più facilmente

Prima ancora di ricevere supporto da una società di consulenza o di temporary management, è infatti fondamentale che l’imprenditore acquisisca la consapevolezza della situazione di crisi della propria azienda e si renda conto che l’intervento di un manager esperto,  che ha già vissuto in prima persona situazioni analoghe è quanto mai opportuno e può essere un fattore critico per la sopravvivenza stessa dell’azienda. 

Secondo un framework sviluppato da Acuity Knowledge Partners, i segnali di una crisi aziendale imminente ruotano principalmente attorno a due tipologie di fattori:

  1. Operativi, ovvero quei segnali che si esplicitano nel deterioramento dei KPI operativi, in licenziamenti di massa, frequenti cambi di gestione, un contesto normativo avverso e una riduzione dei programmi di capex.
  2. Finanziari, e quindi liquidità in calo, flusso di cassa negativo, violazione dei patti di debito, problemi con debiti e crediti, calo dei prezzi delle azioni e delle obbligazioni, crollo della redditività e declassamento del rating del debito.

Una volta che l’imprenditore o i vertici dell’organizzazione hanno compreso lo stato di emergenza, rivolgersi ad una società esterna con anni di esperienza nel settore può spesso rappresentare il primo step per iniziare un processo efficace di risanamento aziendale.

 

Affrontare la ristrutturazione affidandosi ad un manager qualificato

Nella maggior parte dei casi nei quali si manifesta una crisi finanziaria è infatti necessario un intervento di ristrutturazione che prevede un’accurata gestione di situazioni di tensione di liquidità e la creazione di solide relazioni con i creditori. 

Un progetto di ristrutturazione prevede l’inserimento immediato del manager più adatto per affiancare o guidare il team dell’organizzazione e agire rapidamente per salvaguardare la continuità aziendale. Se l’inserimento viene effettuato in maniera tempestiva ed efficace e il manager inserito possiede le competenze specifiche richieste, il superamento della crisi diventa un obiettivo concreto e realizzabile.

Molte imprese italiane (e non) tendono però a posticipare il ricorso a società in grado di avviare un processo di risanamento della crisi, e le attivano solo quando questa si è già aggravata ed è diventata complessa da superare o addirittura irreparabile.

Per questo motivo, nel caso in cui le aziende siano già entrate in una condizione di grave crisi economica e facciano seriamente fatica a soddisfare gli obblighi finanziari, è importante velocizzare quanto possibile il processo di inserimento di un manager esperto per permettere un intervento tempestivo. 

Il manager qualificato avvierà rapidamente un piano di gestione della crisi e di collaborazione con il management interno, e il reperimento delle risorse finanziarie necessarie al turnaround sarà subito parte integrante dello sforzo di ristrutturazione. 

 

Crisi e restructuring: come interviene un temporary manager

Un servizio di temporary management che sia efficace per il risanamento di un’impresa include innanzitutto una diagnosi iniziale del problema, che verte sull’identificazione dei fattori che hanno provocato le difficoltà finanziarie, sull’identificazione dello stadio della crisi e sulla sua relativa valutazione. 

Viene poi steso il piano di azione, che prevede generalmente una gestione della liquidità a breve termine e dei problemi relativi al capitale circolante. 

L’intervento è inoltre volto a raggiungere un efficientamento dei costi, valutando attentamente priorità ed esigenze aziendali per scegliere e implementare le attività di riduzione dei costi, attraverso la progettazione e l’attuazione dei piani di efficientamento.

Il temporary manager può infine intervenire direttamente sul modello di business, ripensando i modelli operativi del core business, al fine di creare nuovo valore per l’azienda ed aumentare l’efficacia organizzativa attraverso una razionalizzazione delle risorse. 

 

TIM Management: anni di esperienza nel campo della ristrutturazione

A causa del deterioramento dei mercati, l’esigenza di interventi efficaci e tempestivi di turnaround è sempre più diffusa e, per questo, diventa fondamentale per le imprese trovare dei solidi punti di riferimento a cui richiedere supporto.

Con oltre 30 anni di attività sul campo, TIM Management ha accumulato esperienze significative e solide competenze nel risanamento e nel rilancio di aziende in difficoltà.

In base alle specifiche esigenze dell’organizzazione, interveniamo prontamente con le soluzioni più efficaci e con l’inserimento del manager più adatto per affrontare le sfide richieste dall’incarico in questione. 

 

Come sta lavorando la tua azienda e come un manager può aiutarla

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Che la gestione del lavoro in azienda stia andando sempre di più verso una modalità ibrida non è ormai una novità, ma quali sono i criteri con i quali attuarla? E soprattutto, qual’è la strategia migliore da intraprendere per il lungo periodo? 

 

La necessità di un approccio proattivo al cambiamento

La crisi sanitaria ha costretto la gran parte delle aziende a rivedere le modalità di gestione ed organizzazione del flusso lavorativo, spostando la gran parte delle attività in smartworking. 

Con l’allentamento delle restrizioni pandemiche, i leader aziendali assumono così grande rilevanza nel prendere le giuste decisioni su come ottenere una strategia efficace di gestione del lavoro da remoto. 

Se ad inizio 2020 infatti, il cambiamento era stato forzato e non previsto, ora le aziende hanno la possibilità di reagire proattivamente al cambiamento, al fine di individuare metodologie e strumenti più adatti e gestire al meglio il personale a distanza. 

Piuttosto che ritornare semplicemente alla “normalità”, le figure manageriali di alto profilo sono chiamate a pensare in maniera strategica per sfruttare al massimo le nuove modalità di lavoro.

 

Partire dal gusto equilibrio tra ufficio e remoto

Innanzitutto, il manager di competenza deve essere in grado di comprendere quale sia il giusto mix di lavoro a distanza per la propria organizzazione. 

Ci possono essere diversi fattori chiave che influenzano la scelta tra una modalità prevalentemente da remoto, ibrida o principalmente in ufficio. I principali sono:

  • Il livello di esperienza del personale: i nuovi dipendenti o quelli recentemente promossi hanno più facilmente necessità di un periodo iniziale in presenza, sia per acquisire le competenze implicite che possono essere assorbite più velocemente in ufficio, sia per costruire relazioni interpersonali. Nel caso di team esperti e consolidati, è bene in ogni caso organizzare incontri periodici, anche virtuali, sia in ottica di allineamento che di mantenimento degli scambi tra colleghi.
  • La natura delle attività lavorative: un ruolo fortemente collaborativo e di team richiede chiaramente un maggiore sforzo per essere operato prevalentemente da remoto, mentre una professione autonoma, che non necessita di coordinamento, è ideale per una modalità di lavoro svolta prevalentemente da remoto.
  • Le preferenze interne ed aziendali: è fondamentale tenere in considerazione anche le singole preferenze ed esigenze di ognuno per evitare malcontenti e relativi cali di performance. Inoltre, va considerato anche il posizionamento dell’azienda rispetto a soluzioni da remoto in termini di sostenibilità e risparmio.

 

Dalla metodologia alla strategia di lungo periodo

Una volta individuata e attuata la modalità più congrua alle diverse esigenze, è necessario però spostare il proprio orizzonte su un’ottica di lungo periodo e comprendere quale può essere la strategia più adatta per la propria azienda. 

Anche in questo caso, è possibile individuare tre aspetti cardine su cui un manager qualificato deve focalizzarsi:

  • Mantenere un sano clima lavorativo anche a distanza

Conservare la serenità e la salute fisica e mentale del personale che opera prevalentemente da remoto rappresenta una delle principali sfide legate allo smartworking. Riuscire a trovare soluzioni atte a prevenire possibili disagi diventa così fondamentale per le aziende.

  • Garantire una solida cultura aziendale

Man mano che il lavoro passa a modelli più ibridi, potrebbe essere necessario rafforzare la cultura interna dell’impresa, trasmettendo valori e principi fondanti. Le modalità possono essere varie: dalla costruzione di esperienze condivise a comunicazioni ed iniziative periodiche.

  • Massimizzare il coinvolgimento del personale

Il lavoro a distanza può generare un senso di isolamento e di scarsa partecipazione alle attività aziendali. Per questo, è importante mantenere costanti e regolari contatti con chi è in smartworking, ricorrendo a riunioni digitali di valore e condivise. Un manager può inoltre stabilire pratiche precise per la collaborazione in team, promuovendo un’identità comune e obiettivi chiari e condivisi. Anche i momenti tipici del lavoro in ufficio potrebbero essere mantenuti anche nel mondo digitale, come, ad esempio, la pausa caffè e la creazione di momenti di svago e discussione condivisi.