Una tra le cose più importanti per raggiungere e conservare  il successo di un’impresa è il saper valutare lo stato di salute dell’azienda e individuare rapidamente quali sono le aree e le funzioni su cui intervenire con la massima priorità.

Come per le persone, anche per le aziende è fondamentale sottoporsi a un “check up” periodico, soprattutto in momenti come quelli che stiamo affrontando, caratterizzati da forte discontinuità e andamento di mercato poco prevedibile. 

Se la propria impresa entra in crisi, e questo recentemente accade sempre più spesso, bisogna adottare velocemente un piano di risanamento aziendale e dotarsi di tutte le risorse necessaria ad affrontare con successo la situazione.

ll turnaround spesso implica una vera e propria ristrutturazione aziendale e deve essere sempre accompagnato da un’attenta analisi dei punti di forza e debolezza, per capire dove e come intervenire e quali sono le priorità degli interventi. Consiste nel risanamento dell’impresa e nella ristrutturazione dei suoi debiti, attraverso l’attuazione di un insieme di azioni gestionali volte ad arrestare il declino dell’azienda. Bisogna innanzitutto valutare l’opportunità̀ del turnaround  analizzando con attenzione e profondità performance del periodo precedente, cercando di indentificare i driver per migliorarle:

1. diagnosi prima fase
2. individuazione dei sintomi della crisi
3. diagnosi seconda fase
4. scelta della strategia (turnaround)

Una prima fase di diagnosi consiste nell’individuazione delle cause principali della crisi:

– analisi della situazione economico-finanziaria

– scelta dei clienti sui quali investire (vecchi/nuovi) 

– costi da sostenere per strappare i clienti ai rivali

Successivamente si procede ad analizzare i sintomi della crisi, quali:

• Rapida diminuzione dei profitti operativi
• Riduzione notevole della liquidità
• Riduzione delle quote di mercato da 12-24 mesi
• Demotivazione dei collaboratori
• Abbandono dei manager migliori
• Peggioramento qualità dei prodotti
• Aumento delle scorte
• Contrazione della R&S, del lancio di nuovi prodotti e delle spese di marketing
• Capacità operativa utilizzata meno del 60%

In una seconda fase di diagnosi ci si impegna a valutare:

1. le condizioni del settore (redditività, attrattività) 
2. la capacità di rilancio dell’impresa

Per concludere infine con la scelta della strategia di turnaround. 

Le fasi e i alcuni dei principi applicabili alle situazioni di turnaround sono:

• “Fermare l’emorragia”: ad esempio cogliere i vantaggi immediati derivanti dalla cessazione di una produzione o di una linea di prodotti che perde significativamente fatturato o brucia cash flow velocemente.
• Cash management: per il controllo del cash flow è importante che le spese di un certo ammontare siano autorizzate dal responsabile del turnaround.
• Accumulare dati: raccogliere informazioni e attivare un sistema articolato per il monitoraggio dei KPI principali.
• Stabilire chi guida: scegliere se introdurre una nuova leadership o consentire a chi ha subito il declino di mantenere la guida, riorientandone i comportamenti.
• Valutare la capacità operativa: ovvero porsi due domande fondamentali sull’innovazione, necessarie per attivare la possibilità di per rilanciare i ricavi con nuovi prodotti:

• a)  la capacità produttiva è adeguatamente utilizzata o c’è ancora
  spazio per nuovi prodotti?
• b)  se c’è, come implementare la produzione dei nuovi prodotti senza intaccare l’operatività degli esistenti?

• Se le risposte sono positive si può decidere di aumentare il fatturato e auspicabilmente la redditività̀ con un investimento minimo tramite nello sviluppo di nuovi prodotti

Il processo di turnaround si deve avviare solo nel convincimento che il settore non sia condannato a un declino inesorabile, oppure che, anche in una fase di declino, l’impresa possa conquistare quote di mercato e mantenere comunque una buona redditività̀.

Il turnaround deve garantire un recupero sostenibile nel tempo, che può essere stabilito sulla base delle seguenti considerazioni:

• L’azienda è in grado di generare nel tempo un livello di redditività adeguata e sostenibile.
• L’azienda si è posizionata, o ha posto le premesse per farlo, con un vantaggio competitivo difendibile, o di portafoglio prodotti, o con una struttura di costi di produzione o teconlogie proprietarie, tali da impedire l’accesso alla concorrenza a prezzi competitivi, o, infine, di barriere all’entrata basate su economie di scala.
• L’azienda presenta una strategia difendibile e realistica, assistita da un management competente ed esperto.

L’intervento di turnaround è un processo altamente strutturato che deve tenere in considerazione i complessi rapporti con gli stakeholders interni ed esterni all’azienda in crisi, con l’obiettivo di:

• Assicurare una continuità a breve termine del business.
• Intervenire sui fattori critici strutturali e non solo sui loro sintomi più evidenti.
• Procedere con approccio sufficientemente olistico e cioè tale da risolvere le aree problematiche per quanto possibile in maniera coerente tra di loro.
• Porre le basi per un veloce recupero di una situazione economica sostenibile per l’azienda e per il successivo rilancio competitivo.

Considerando che, come evidenziato in una ricerca di Gething, l’84% delle aziende in crisi dimostra di avere un management inadeguato, e che questo è un fattore ancora più critico per le aziende di dimensioni limitate e operanti nei settori tradizionali, un turnaround di successo dovrebbe prevedere, nella stragrande maggioranza dei casi l’intervento di un Turnaround Manager (TM) con esperienza specifica di gestione della crisi. Molto spesso al Turnaround Manager è opportuno affiancare una squadra di Interim Manager per le funzioni chiave, che aiutino a gestire rapidamente la crisi e ad adeguare le competenze del management interno dell’azienda. 

TIM Management affianca gli imprenditori italiani da più di trent’anni, supportando la crescita aziendale e aiutando l’organizzazione a gestire il cambiamento.