La crisi del Covid-19 ha cambiato profondamente il panorama sociale, sanitario ed economico del mondo che conoscevamo. 

L’imprevedibilità e la complessità di questa crisi è innanzitutto ricaduta sui governi, sulle autorità e sul sistema sanitario. In contemporanea però ha segnato inevitabili conseguenze per gli imprenditori e per i dirigenti d’azienda che tutt’ora si domandano come affrontare al meglio questo cambiamento economico/sociale in corso.

In particolare, l’emergenza legata al Covid-19 ha segnato indelebilmente le dinamiche lavorative creando o meglio consolidando fenomeni come lo smart working. Questo ha, da una parte creato enormi opportunità, agevolando la flessibilità sia per i datori di lavoro che per i dipendenti. A discapito però, di molti altri aspetti collaterali facenti parte di un rapporto lavorativo, che si sono andati a perdere. 

Molti leader hanno preso delle misure, sia strategiche che operative, per agevolare e facilitare il lavoro da remoto, spesso però tralasciando al contempo alcuni degli aspetti fondamentali dell’organizzazione del lavoro che si sono andati a perdere con lo smart working. Per questo motivo da parte dei dipendenti si è avvertita una grande discrepanza nella percezione della gestione della pandemia rispetto ai leader.

In uno studio condotto da The Adecco Group nel quale hanno partecipato 14.800 persone di età compresa tra i 18 e i 60 anni provenienti da 25 paesi diversi sono emerse statistiche poco rassicuranti. 

Sebbene l’80% dei senior leader intervistati si ritenga soddisfatto di come ha gestito l’emergenza pandemica, soltanto il 62% dei middle manager concorda e solo il 43% dei dipendenti è d’accordo. 

Sebbene 8 senior manager su 10 credano di aver comunicato chiaramente alle proprie risorse interne una strategia chiara e mirata allo sviluppo e alla crescita delle risorse interne, solo il 64% dei manager è d’accordo e solamente il 33% dei lavoratori è soddisfatto delle opportunità e delle modalità lavorative proposte. 

Seppur non sia insolita una visione divergente tra dipendenti e datori di lavori riguardo i temi connessi alla gestione aziendale, non vanno sottovalutate queste differenze emblematiche nella percezione dello smart working, che potrebbero andare ad impattare sostanzialmente l’organizzazione nel lungo periodo. 

Ciò che emerge da questo studio sono principalmente delle questioni apparentemente poco rilevanti che condizionano però in modo sostanziale l’operatività del lavoratore.

Ad esempio, in questo nuovo paradigma lavorativo legato a un lavoro prevalentemente svolto in remoto, sono venute a mancare quel tipo di conversazioni tra leader e dipendente che, seppur a volte non strettamente rilevanti in merito all’operatività aziendale, creavano comunque grande valore nel rapporto datore di lavoro-dipendente. 

Come discutere e le condividere le prospettive di crescita all’interno dell’organizzazione o l’accertarsi semplicemente sullo stato d’animo dei propri collaboratori. L’essere umano per natura ha bisogno di essere valorizzato ed ascoltato per stimolare e rafforzare la sicurezza e la convinzione nelle proprie scelte, alimentando allo stesso tempo la propria motivazione e la fiducia nel proprio leader.

Lavorare da remoto rende più difficile instaurare questa connessione umana o comunque ne pregiudica la profondità del rapporto. Detto questo, non vuol dire che lavorare da remoto non sia efficace ma è fondamentale che i leader, per poter operare efficacemente, siano consapevoli di questi aspetti. 

Una buona leadership in epoca post pandemica dovrebbe ragionare ad ampio spettro sulle nuove dinamiche consolidate nel nuovo scenario, cogliendo sia le lacune che le opportunità che si hanno lavorando da remoto. 

Il primo grande cambiamento che dovrebbe avvenire è quello della valutazione del lavoro dei propri dipendenti. Non più un orientamento prevalente al tempo trascorso a lavorare, ma invece un focus più mirato all’ottenimento dei risultati. Dato che nel lavoro da remoto si ha più flessibilità, a seconda delle esigenze di ognuno, dovrebbe essere un’evoluzione naturale quella di arrivare a valutare i propri dipendenti in base alle loro performance, sempre però tenendo in considerazione le esigenze di tutti gli stakeholders che interagiscono con l’organizzazione. 

Forse l’aspetto più rilevante, quando si valutano i cambiamenti legati all’adozione dello smart working, è l’engagement del lavoratore, ossia il senso di appartenenza che un dipendente ha verso la propria azienda. Quando si lavora da remoto è importante che questo senso di partecipazione resti alto. Lavorare a distanza causa lontananza dai propri colleghi e dal proprio team. I leader devono cercare modalità efficaci per tenere alto l’engagement percepito dai propri lavoratori, rendendoli partecipi del tessuto sociale dell’impresa, condividendo con loro obiettivi e visioni e motivandoli a raggiungere i risultati attesi. 

Un altro aspetto da considerare seriamente è sicuramente la modalità di comunicazione. La distanza non deve in alcun modo limitare la comunicazione tra i membri del team ed i leader. Anzi, in molti casi vanno aumentate le interazioni per sopperire alla distanza fisica.

In un ambiente di lavoro ibrido è molto importante che i leader non cadano nella trappola della propensione alla prossimità, che quindi si concentrino maggiormente sulle persone con le quali si ha un interscambio in presenza, rispetto a quelli che lavorano da remoto.

Anche a distanza si deve cercare di creare e alimentare un rapporto con il dipendente che sia non solo strettamente lavorativo introducendo modalità di relazione che considerino il dipendente nell’insieme. Vanno ad esempio organizzate sessioni settimanali con i propri dipendenti che si occupino di tematiche operative ma che, al tempo stesso, riguardino anche la figura del dipendente a 360 gradi, privilegiando il rapporto umano. 

Molte aziende stanno dando sempre più peso e importanza ai propri dipendenti non vedendoli più come delle risorse sostituibili ma come dei veri e propri asset da trattenere e coltivare nel lungo termine. Per questa ragione, il lavoratore acquista sempre più importanza, rendendo la comunicazione e l’interazione con lui sempre di maggior valore. 

Come dimostra lo studio di The Adecco Group, una percezione differente dell’organizzazione e del lavoro dei dipendenti da parte dei leader, può seriamente compromettere l’operatività ed i risultati aziendali. Molti leader affidano il proprio feedback ai loro pari e non ai loro collaboratori non ricevendo un riscontro sincero, costruttivo e veritiero.

Un leader, per quanto lungimirante e attento al benessere dei dipendenti, non può essere sempre a conoscenza di tutte le dinamiche aziendali, soprattutto se la sua prima linea non è in grado di gestire con efficacia le nuove modalità di lavoro ibrido e la comunicazione con i dipendenti. In questi casi l’inserimento di una risorsa esterna per gestire il cambiamento e ristabilire un equilibrio efficace tra leadership e dipendenti può veramente fare la differenza tra  il successo e il fallimento di un’azienda. Quest’epoca post pandemica può rappresentare il momento migliore per molte realtà per reinventarsi ed innovare la propria cultura aziendale, rivedendo e consolidando il rapporto con i loro dipendenti. TIM Management può aiutare proprio in questo, perché può mettere rapidamente a disposizione dell’imprenditore il suo network di professionisti selezionati nel tempo. Con un’ esperienza maturata in oltre 30 anni al fianco delle imprese italiane siamo in grado di offrire la miglior assistenza, ritagliando i nostri servizi a seconda dell’esigenza aziendale e rendendo operative le nostre risorse esperte e provate in tempi brevissimi. 

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