Le aziende devono sempre mettere i bisogni dei clienti al centro dei loro programmi di ricerca e sviluppo di nuovi prodotti e servizi, per risolvere realmente i loro problemi e garantire così il successo dell’innovazione. Capire i bisogni, e prima ancora capire quali desideri sono alla base di questi bisogni, è la vera sfida di ogni azienda che voglia innovare con successo.

Una famosa citazione di Henry Ford recita: “Se avessi chiesto alle persone cosa volevano, avrebbero detto un cavallo più veloce“. Un iperbole, certo, che però mette in evidenza l’importanza di comprendere a fondo i bisogni dei clienti per capire che direzione intraprendere per lo sviluppo dell’innovazione. Anche a prescindere da quelle che sono – o sembrano essere – le intenzioni e i desideri delle persone. Ma cosa sarebbe successo se Ford avesse posto una domanda diversa? Cosa sarebbe successo se avesse approfondito i bisogni, i desideri e i punti dolenti dei clienti? Probabilmente avrebbe scoperto che i veri problemi che i clienti volevano risolvere erano i tempi di viaggio troppo lunghi, la bassa affidabilità e la capacità di carico limitata, problemi indubbiamente difficili da risolvere rimanendo nell’ambito del trasporto equino.

Oggi la voglia di innovare gli assortimenti e i processi aziendali, è più forte che mai. Anche se questa voglia non sempre trova sbocco nei giusti investimenti.  E anche quando l’azienda investe correttamente, uno degli errori più grandi di chi si occupa di innovazione nell’azienda, è inseguire una domanda immaginaria dei clienti, direzione che rischia spesso di portare a un grande lavoro di sviluppo e risultati deludenti sul mercato. Ponendo, al contrario, la desiderabilità al centro dell’innovazione, le aziende riescono a scoprire e risolvere veramente i bisogni del cliente. Boston Consulting Group ha sviluppato un modello per aiutare le aziende a raggiungere il così detto product-market fit, garantendo il successo dell’innovazione e dando sistematicamente priorità ai veri bisogni dei clienti.

I 4 passaggi della validazione

Il modello prevede quattro passaggi per validare i concetti nelle fasi iniziali e identificare opportunità di innovazione che siano destinate al successo:

• Desiderabilità: Ovvero se un’idea è attraente per i clienti 
• Fattibilità economica: Qual è la stima del potenziale e del margine
• Fattibilità tecnica: La soluzione è tecnicamente e operativamente fattibile
• Adeguatezza strategica: Considerando la strategia aziendale e i vantaggi competitivi

Si inizia sempre cercando di comprendere cosa le persone vogliono davvero. E del resto, se un’azienda ha qualcosa che i propri clienti vogliono, gli altri passaggi,  fattibilità economica, fattibilità tecnica e adeguatezza strategica, sono sempre risolvibili. Poniamoci le domande chiave: 

1. Desiderabilità: Che impatto avrà la mia innovazione per i clienti?

La prima domanda da porsi è: esiste davvero una domanda per una nuova soluzione diversa e migliore? La risposta passa necessariamente da una corretta identificazione dei problemi dei propri clienti e delle soluzioni per risolverli; è quindi necessario:

• Definire la missione, l’ambizione e gli obiettivi strategici per il nuovo business.
• Identificare le esigenze più profonde degli utenti e del mercato, i loro bisogni non soddisfatti e i desideri latenti.
• Delineare quali fattori e quali caratteristiche sono in grado di attivare nuove opportunità di mercato o necessitano di un’azione di sviluppo immediata.
• Analizzare la concorrenza e identificare potenziali opportunità derivanti da settori che siano collegati, più o meno direttamente, a quello in cui si opera.

1. Fattibilità economica: Il nuovo progetto porterà crescita e margine all’azienda?

Una volta identificata la giusta strada per risolvere un problema dei propri clienti, il passo successivo è determinare se sia possibile per l’azienda creare un prodotto o servizio sostenibile, che quindi crescerà nel tempo e porterà un risultato economico positivo. Bisogna pertanto: 

• Sviluppare i potenziali modelli di business e delineare come l’innovazione potrà generare profitto, effettuando anche simulazioni con una forbice di risultati abbastanza ampia.
• Definire la dimensione del mercato a cui si punta e analizzare potenziali ostacoli e tendenze, in particolare studiare il contesto competitivo.
• Identificare il segmento di mercato, determinare i prezzi e sviluppare un piano di marketing.
• Creare una previsione finanziaria da tre a cinque anni che possa guidare il piano di investimenti e sviluppo.

1. Fattibilità tecnica: Siamo in grado di sviluppare un prodotto o un servizio in linea con le aspettative dei clienti?

La valutazione deve tenere conto dell’impatto che avrà questa innovazione sull’azienda e delle reali capacità interne, e quindi:

• Definire gli strumenti necessari all’innovazione in particolare l’interazione tra hardware, software e servizi come il customer care o l’assistenza post vendita.
• Specificare le caratteristiche critiche del MVP e definire la roadmap di sviluppo e lancio del nuovo prodotto.
• Identificare i potenziali partner che aggiungono valore e creare modelli di cooperazione e co-innovazione.
• Stabilire se l’organizzazione e l’assetto del team, compresi governance e processi, sono adeguati a gestire il nuovo prodotto in maniera efficace.

1. Adeguatezza strategica: E’ compatibile con la strategia aziendale, il purpose e i valori ESG?

Infine, è il momento di considerare se l’azienda può generare valore e impatto in linea con gli obiettivi strategici. Per fare questo, serve:

• Identificare le risorse aziendali da utilizzare e allineare la visione con la strategia aziendale e la visione a lungo termine.
• Valutare l’impatto sociale sugli stakeholder sia interni che esterni.
• Valutare le possibili sinergie con altri progetti aziendali o con partner esterni.

Errori da evitare

Spesso chi si occupa di scegliere se e come  innovare, ha la tendenza a sovrastimare i componenti di fattibilità economica e tecnica, senza dare alla attrattività per i clienti l’attenzione che merita. Ma concentrarsi sulla soluzione e definire il “come” prima di aver definito il problema, porta spesso a ignorare la componente più importante del successo: il bisogno-desiderio del cliente. Se non se ne tiene conto si finisce per produrre prodotti e soluzioni che non risolvono i veri problemi dei clienti, o che non li risolvono nei modi attesi dai clienti.

Ignorare il cliente o non mettere al centro i suoi bisogni quando si sviluppa innovazione è un grande rischio per le aziende può rivelarsi estremamente costoso; si possono sprecare risorse e perdere opportunità e potenziali vantaggi competitivi, o persino influire negativamente sulla reputazione del marchio. 

Ponendo la desiderabilità e il punto di vista del cliente al centro, le aziende possono ampliare l’orizzonte di ciò che possono risolvere e di come possono farlo. A volte, ciò che i clienti vogliono è anche diverso da ciò di cui hanno oggettivamente bisogno.

Tre modi per testare la desiderabilità

Quando si tratta di testare la desiderabilità, esistono una serie di tecniche che le aziende possono utilizzare. Si tratta di adottare una strategia di ricerca che, idealmente, combini ricerca etnografica, analisi quantitativa e valutazione dell’attrattività del mercato: 

• Ricerca etnografica. Non si tratta solo di capire cosa o come qualcuno fa qualcosa, ma di capire il perché, cosa spinge a tenere quel comportamento o a desiderare quella cosa. La ricerca etnografica, prevalentemente qualitativa, fa emergere i bisogni latenti e non soddisfatti, cruciali per modellare nuovi prodotti e servizi ma non quantifica l’opportunità di mercato. 

• Analisi quantitativa.  Fondamentale per quantificare l’opportunità, deve essere associata ai risultati della ricerca etnografica. Mentre la ricerca etnografica indaga sulle motivazioni profonde, i sondaggi quantitativi raccolgono i dati numerici necessari per supportare le scelte. Serve sondare un campione abbastanza ampio per ottenere la significatività statistica necessaria per arrivare a risultati conclusivi e a quantificazioni affidabili. 

• Valutazione dell’attrattività del mercato.  A questo punto, meglio prima di attivare la fase di sviluppo dell’innovazione, è indispensabile effettuare una valutazione del panorama competitivo, del business case, della strategia di crescita e dell’approccio al go-to-market.

Il successo dell’innovazione aziendale risiede innanzitutto nello scoprire ciò che i clienti vogliono e ciò di cui hanno realmente bisogno, le due cose non sempre coincidono! La sfida non è quasi mai quella di costruire un cavallo più veloce. Abbracciando il mantra del “partire dalla desiderabilità”, ogni azienda può tracciare il suo percorso che porta a soluzioni innovative che finiranno per generare un impatto genuino e duraturo sulle performance e sulla competitività nel mercato.

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