Per i Leader è sempre difficile gestire le situazioni di cambiamento e trasformazione, pochi di loro hanno avuto successo nel gestire il cambiamento in aziende e settori differenti. Le trasformazioni di successo richiedono qualcosa di più di una semplice esecuzione delle operazioni in modo più snello e di un aumento progressivo dei margini di profitto; le aziende e soprattutto il loro Board devono allinearsi verso un obiettivo chiaro e condiviso per compiere passi più ambiziosi: innovazione, revisione strategica del portafoglio e riposizionamento sul mercato. Questa è una mentalità diversa che richiede uno stile di leadership diverso.

Alcuni punti chiave da tenere sotto controllo per il CEO coinvolto in un processo di cambiamento e trasformazione aziendale:

Assicurare l’allineamento del CDA e dei C-Level

Il consiglio di amministrazione gioca un ruolo fondamentale nei processi di trasformazione. In primo luogo, deve assicurarsi che la leadership sia quella adeguata alla situazione, serve il CEO giusto, qualcuno che possa mettere in discussione lo status quo, delineare una visione per il futuro e implementare un programma per il cambiamento. Se mancasse uno di questi elementi, il CdA dovrebbe ripensare alla leadership. In verità la selezione di un nuovo CEO è una delle fasi più critiche, serve qualcuno che non abbia esitazioni nel mettere in discussione lo status quo, qualcuno che abbia una mentalità aperta, ascolti e interagisca con il CdA in maniera sincera e positiva e non dia la sensazione di avere già tutte le risposte.

I nuovi CEO tendono ad avere migliori risultati a lungo termine nelle trasformazioni, misurati dal rendimento totale per gli azionisti a lungo termine. Ce lo conferma un’analisi di BCG che ha rilevato che un nuovo CEO è uno dei tre fattori correlati al successo della trasformazione a lungo termine.

Focus sull’Execution

L’execution è un altro fattore strategico rilevante per i CEO, a partire dall’assegnazione delle priorità nei progetti di trasformazione. Quando si hanno decine di iniziative in corso non è efficace concentrarsi su tutte allo stesso modo; le aziende devono restringere l’elenco delle priorità strategiche alle tre o quattro iniziative più importanti, coordinarle attraverso un unico programma di trasformazione e allocare il capitale, il talento e altre risorse, come il marketing e gli investimenti in ricerca e sviluppo, necessari per avere successo.

Per farlo le aziende devono monitorare costantemente i risultati, con metriche chiare e una sequenza temporale di traguardi e obiettivi chiave. I leader devono poter vedere i risultati settimanalmente o anche giornalmente in alcuni casi. È necessario vincere nel breve termine per trionfare nel medio termine e piccoli successi condivisi all’interno dell’organizzazione possono dare una grande spinta al cambiamento.

Gestire attivamente il portafoglio prodotti

Cambiamento non significa fare la stessa cosa in modo più efficiente, significa identificare mercati promettenti da sfruttare e mercati contratti da cui uscire. Oltre a semplificare il portafoglio prodotti e servizi, le aziende possono concentrarsi su un diverso segmento di clientela, un diverso mercato geografico o un diverso modello di business. La decisione di vendere una particolare unità aziendale o una linea di prodotti può essere particolarmente impegnativa se quest’ultima produce ancora risultati ma non è più in linea con l’agenda di trasformazione. In questi casi, le aziende devono essere disciplinate nell’affrontare decisioni difficili in un quadro strategico condiviso.

Identificare e mitigare i rischi

Qualsiasi trasformazione porta con sé un peggioramento più o meno accentuato del profilo di rischio aziendale, sia durante l’iniziativa che successivamente. I cambiamenti potenzialmente portano nuovi rischi sia dal punto di vista finanziario che organizzativo e il consiglio di amministrazione deve saperli identificare e mitigare. Questo è un processo che il CEO deve saper gestire con equilibrio, rassicurando gli stakeholders, inclusi gli investitori, insieme al proprio Board senza evitare di intraprendere azioni correttive, anche profonde, se necessarie.

Durante la trasformazione, i CEO devono sempre collaborare con la direzione per garantire che il processo di implementazione sia sotto controllo e che l’organizzazione possa raggiungere i suoi traguardi chiave: riduzione dei costi, sinergie, crescita o altri parametri. E dopo la trasformazione, il consiglio di amministrazione deve valutare il nuovo profilo di rischio dell’azienda e saperlo tenere sotto controllo con un monitoraggio continuo basato su nuovi KPI.

Coinvolgere gli stakeholder chiave

Le trasformazioni richiedono una visione coerente condivisa con tutti gli Stakeholders, interni ed esterni. In questo contesto i CdA e i Board devono però saper mantenere una flessibilità sufficiente ad adattare la strategia aziendale ai cambiamenti di breve periodo, per poter mantenere la rotta verso gli obiettivi finali. Il CEO ha sempre bisogno della fiducia del CdA e degli investitori per superare i momenti di alti e bassi che, in un periodo come questo caratterizzato da grande instabilità esogena, sono frequenti e poco prevedibili.

Infine, le organizzazioni hanno sempre più bisogno di considerare i fattori ambientali, sociali e di governance come parte delle loro metriche di performance. Le questioni ESG ricevono maggiore attenzione da parte degli azionisti: un vantaggio per le aziende che adottano un approccio proattivo, ma uno svantaggio per quelle che esitano.

Per questo motivo, un Interim Manager può agire come un vero e proprio mentore all’interno dell’azienda e fornire una guida nel percorso dinamico e rivoluzionario dell’adozione di nuove strategie. Lo può fare assumendo la responsabilità di selezionare e guidare un team di esperti e di monitorare continuamente l’avanzamento dei progetti, per realizzare appieno il potenziale delle imprese, migliorando con successo i processi di gestione aziendale.

TIM Management offre alle PMI il supporto di Manager Interim esperti che, grazie alla loro esperienza e a competenze verticali sui settori di riferimento, possono facilitare l’implementazione di una strategia vincente e garantire il successo dell’impresa nel medio-lungo periodo.

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