Costruire la giusta organizzazione per affrontare un percorso di M&A   

Dopo un 2020 in forte contrazione, il mercato M&A in Italia ha registrato una crescita vigorosa nel primo semestre 2021, che si rivelato il più ricco degli ultimi 5 anni sia per numero di operazioni concluse, 522 (+24,6% vs. 2020), che per controvalore complessivo, 42,4 miliardi di euro (+88% vs. 2020).

Ce lo dice il report di KPMG, pubblicato a Luglio 2021, che sottolinea la vivacità delle acquisizioni che ha caratterizzato il mercato domestico con ben 279 operazioni, portate a termine, soprattutto dalle PMI, la vera  spina dorsale dei distretti del nostro paese; un segnale incoraggiante che sottolinea come la ricerca di opportunità di M&A sia una delle modalità più efficaci adottate delle imprese per superare la crisi innescata del COVID.

In un contesto così dinamico, l’organizzazione interna continua a rappresentare uno degli asset più importanti per affrontare con successo un percorso di M&A, sia nel caso che l’azienda venga supportata da advisor sia, con un livello di criticità ancora maggiore, quando l’azienda voglia affrontare il deal, contando principalmente sulle risorse già presenti all’interno. 

Il Team di M&A deve possedere tutti gli skill adeguati ad affrontare un percorso lungo e insidioso, a partire dalla scelta del target e dalla necessaria fase di due diligence, per arrivare alla fase critica di integrazione del nuovo business e della sua organizzazione; quest’ultima fase richiede, per essere affrontata con successo, della guida di un Team solido, per dimensione, credibilità, struttura ed esperienza, in grado di mostrare la leadership necessaria a influenzare e guidare il resto dell’azienda. 

In pratica però ben poche aziende si presentano all’appuntamento con le skill adeguate, spesso si riscontrano Team di M&A ridondanti, con all’interno figure e skill non necessarie o, ancor peggio, Team limitati e con gap importanti nelle competenze essenziali. Sono entrambe situazioni che possono minare la riuscita dell’operazione e diminuire il valore per gli stakeholders. 

Secondo una survey pubblicata da McKinsey, le aziende high-performing ritengono in massima parte di avere all’interno dell’organizzazione le skills necessarie per portare a termine il percorso di M&A; vediamo qui i dati rispetto alle aziende non-performers da cui però possiamo anche riscontrare che anche le migliori organizzazioni evidenziano gap importanti, soprattutto nella fase critica dell’integrazione.

La strategia di M&A

Per valutare se le risorse interne sono adeguate, è opportuno verificare che siano presenti gli skill richiesti per ognuna delle fasi che compongono il percorso di M&A. Per la fase iniziale di screening delle opportunità e valutazione dei potenziali target è importante partire dalla strategia aziendale e dall’ampiezza e dal numero delle potenziali acquisizioni.

Ad esempio se la strategia aziendale è quella di crescere in un mercato ampiamente frammentato, sarà necessario dotarsi di un team con le competenze necessarie a valutare un numero elevato di potenziali target, tenendo in considerazione che in mercati di questo tipo la percentuale di target adeguati è molto limitata e che, per trovarne uno in linea con le aspettative, sarà probabilmente necessario valutare molte aziende, posizionate in geografie e contesti differenti.

Ovviamente un Team in grado di valutare un gran numero di aziende non può essere scelto solo sulla base delle tecnicalità legate al processo di due diligence; richiede un numero di manager più elevato con profonda conoscenza del mercato (i) di riferimento  e delle sue specificità; un Team che potrebbe anche rivelarsi ridondante nelle fasi successive ma che è indispensabile per effettuare uno screening corretto.

Al contrario, se l’azienda è in cerca di un’acquisizione strategica, non sarà necessario un grande lavoro di screening, i candidati per l’acquisizione saranno palesi mentre le difficoltà si presenteranno al momento di definire la strategia di acquisizione e nella preparazione dell’importante fase di integrazione tra due realtà ben dimensionate e che, in passato, avevano possibilmente operato come competitors. 

In questo caso sarà il Team di integrazione a dover essere sovradimensionato, dovendo includere tutte le funzioni e le unità di business e dovendo gestire un processo matriciale di grande difficoltà operativa e con tempi di implementazione importanti. Anche in questo caso parliamo di un Team che si può facilmente rivelare ridondante, una volta che l’integrazione sia stata completata.

Il ruolo del Team di M&A si può rivelare ancora più critico per l’azienda in caso di acquisizioni in mercati e settori industriali differenti da quelli tipici in cui opera l’azienda. In questo caso è necessario dotare l’organizzazione delle competenze necessarie ad effettuare la valutazione dei candidati ma anche a gestire il processo di integrazione, soprattutto nel caso di funzioni chiave come la ricerca e sviluppo e la logistica. Un discorso analogo si può applicare a mercati geograficamente lontani dove una conoscenza del territorio e anche della legislazione locale può risultare fondamentale per il buon esito del processo di acquisizione.

In sintesi, la numerosità e le competenze necessarie a un Team di M&A non possono essere standardizzate e molto spesso si presentano necessità differenti lungo il percorso di acquisizione e integrazione; in caso di mercati frammentati e acquisizioni molteplici potrebbe essere opportuno dotarsi di un team con competenze allargate e composto da una numerica di manager sufficiente a coprire le varie attività; al contrario, in caso di acquisizioni mirate, in mercati conosciuti, potrebbe essere sufficiente un piccolo team di M&A che agisca in una logica di progetto con un mix di competenze molto più verticali.

Il processo di M&A e la scelta del Team che lo guida si presenta sempre più critico in aziende di dimensione limitata, quali sono la maggior parte delle nostre PMI, dove non è quasi mai presente un leadership Team che abbia già al suo interno tutte le figure e le competenze adeguate ad affrontare il processo di M&A e dove le stesse business unit non hanno sempre a disposizione le risorse necessarie a formare un Team dedicato.

La scelta del Team di M&A e gli errori da evitare

Possiamo quindi concludere che la scelta del Team di M&A, la sua numerosità e composizione sono certamente chiave nella riuscita di un progetto di acquisizione e vanno tarati in funzione delle caratteristiche del deal e dell’organizzazione aziendale. Il supporto di un Advisor esterno alle PMI è spesso consigliabile per affrontare il progetto di M&A ma deve essere sempre accompagnato dalla presenza di un management competente all’interno dell’azienda, che vada a comporre il Team di M&A, operando insieme all’Advisor e ai Partner.

Come abbiamo visto, molto spesso si tende a costruire il Team di M&A senza tenere presente le effettive esigenze di organico che si presenteranno una volta concluso il processo di integrazione del nuovo business e questo porta a problemi di gestione del management che sono evidentemente più critici per le PMI che non hanno la possibilità di riallocare facilmente le figure che si rivelassero ridondanti.

Allo stesso tempo, alcuni percorsi tipici di M&A richiedono necessariamente Team interfunzionali con forti competenze di settore o di mercato e non possono essere portati a termine con risorse limitate o con skills non in linea con le necessità del progetto.

Si deve altresì considerare l’importanza fondamentale di una leadership autorevole e condivisa del processo di M&A che si rivela indispensabile nel caso di necessità di integrazione di culture aziendali differenti e di ridimensionamento di funzioni e responsabilità derivanti dall’integrazione di funzioni aziendali e di intere business unit.

In quest’ottica è spesso utile per la PMI che vuole affrontare con successo uno o più progetti di M&A considerare l’opportunità di inserire in azienda dei manager che conoscono il settore e il mercato e che hanno già affrontato situazioni simili. 

Il temporary management può essere la scelta corretta per la PMI che vuole affrontare il processo di M&A con il supporto di manager che si portano dietro un bagaglio importante di esperienza e in grado di gestire le varie fasi dell’acquisizione e dell’integrazione; perché per progetti così strategici è importante che la squadra sia al livello delle sfide che l’azienda sta affrontando.  E tutto questo senza appesantire l’organizzazione con risorse che potrebbero rivelarsi ridondanti, una volta superato il periodo di integrazione.

Integrare con successo un’azienda è un percorso difficile perché ci si trova a operare in una situazione di grande stress organizzativo; nelle aziende acquisite le strutture organizzative e gestionali sono sotto pressione in un passaggio dove è spesso necessario rivedere i processi, gestire le relazioni sindacali e a volte dover gestire correttamente anche un ridimensionamento degli organici. 

Sono percorsi dove è richiesta una grande esperienza e competenza, che raramente si trovano all’interno dell’organizzazione e dove la presenza di manager esterni contribuisce a rendere meno traumatico e conflittuale il processo di gestione del Team di M&A e la sua relazione con i vari livelli di management interno.

Federico Costa ha maturato consolidata esperienza sia nella gestione e negoziazione di operazioni straordinarie di M&A, Restructuring e Turnaround sia nella gestione operativa ricoprendo per 15 anni il ruolo di Amministratore Delegato in aziende di diversi settori. Dal 2014 ha gestito come advisor diversi progetti di restructuring in diversi settori industriali: meccanico, impianti industriali, della ceramica, della stampa, ecc.

TIM Management si occupa di consulenza aziendale e in particolare di temporary management, turnaround e restructuring  mettendo a disposizione delle piccole e medie imprese un database di manager esperti che hanno una conoscenza diretta di un settore e  un percorso consolidato all’interno di determinate funzioni aziendali. 

I progetti vengono sempre seguiti con la supervisione di un Senior Partner con lunga esperienza manageriale come amministratore delegato e direttore generale che ha già vissuto le difficoltà del cambiamento dei progetti all’interno dell’azienda. Inoltre è attiva una società consociata di TIM Management, CDI Global, operante all’interno di un network internazionale, che svolge attività di M&A e si occupa di supportare l’azienda nel reperimento di capitali. 

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