Leadership e gestione sono due cose ben diverse. Un buon manager non può prescindere da un approccio votato alla gestione efficiente, ma non deve neanche dimenticare che per guidare, per convincere, spesso serve un atteggiamento da leader.
Le decisioni, quelle difficili ma anche quelle meno complesse che cambiano i paradigmi, possono essere accettate con maggiore facilità se si percepisce una visione del futuro e non solo un approccio orientato all’esecuzione del compito.

Qualche tempo fa, in un’intervista radiofonica alla BBC, John P. Kotter, Professore emerito ad Harvard, esperto di Leadership e fondatore della scuola Kotter International, ha affrontato il tema della leadership efficace: la Cina aveva appena elevato nuovamente Xi Jinping al ruolo di leader del Partito Comunista; il generale David Petraeus si era dimesso dal suo incarico alla CIA pochi giorni prima; la stessa BBC stava attraversando uno scandalo di leadership. Tuttavia, la conversazione è rapidamente virata, come spesso accade, su una discussione riguardo a come gli individui possano gestire grandi organizzazioni, spesso complesse e apparentemente ingovernabili, operando in modo affidabile ed efficiente.

Kotter ha innanzitutto rimarcato una differenza fondamentale, sottolineando che management e leadership non sono la stessa cosa e nemmeno in contrasto, sono termini radicalmente diversi, da non usare come sinonimi. L’intervista ci ha ricordato ancora una volta che la confusione intorno a questi due termini è enorme, e che tale incomprensione impedisce qualsiasi discussione ragionevole su come costruire un’azienda, posizionarla per raggiungere efficacemente il successo, e come riuscire a renderla leader del proprio settore. Gli errori che vengono commessi più di frequente sono essenzialmente tre:

• Errore 1: Si usano i termini “management” e “leadership” in modo intercambiabile. Questo dimostra che non si percepisce  la differenza cruciale tra le due espressioni.

• Errore 2: Le persone usano il termine “leadership” per riferirsi alle persone al vertice delle gerarchie, tradendo un automatismo che porta a considerare chi è al vertice della scala gerarchica come un leader nato. Il resto delle risorse che si occupano di amministrazione viene fatto rientrare nel concetto di “management”. E tutto il resto del personale viene classificato come: lavoratori specializzati. Questa distinzione così netta ed estremamente rigida è del tutto priva priva di alcune sfumature cruciali, prima tra tutte quella che non è il ruolo in un’azienda a definire un leader. 

• Errore 3: Le persone spesso pensano alla “leadership” in termini di caratteristiche personali, di solito qualcosa che chiamano carisma. Poiché poche persone hanno grande carisma, questo porta logicamente alla conclusione che poche persone possono essere leader. Questo forse è l’errore più grave. 

La gestione, com’è noto, è un insieme di processi ben definiti: come la pianificazione, il budgeting, il controllo della filiera di lavoro, l’assegnazione del personale, la misurazione delle prestazioni e la  risoluzione dei problemi. Tutte attività che aiutano l’azienda a fare prevedibilmente ciò che sa fare bene. Una gestione corretta mira a produrre prodotti e fornire servizi in linea con gli standard concordati, con una qualità costante, rispettando il budget, giorno dopo giorno, settimana dopo settimana. Nelle organizzazioni di qualsiasi dimensione e complessità, questo è il compito principale, nonché il più difficile. Sottovalutiamo costantemente quanto sia realmente complesso tutto ciò. Ovvio, quindi, che la gestione sia cruciale. Ma questo non la rende leadership. 

La leadership è completamente diversa. Quest’ultima serve a guidare l’azienda verso il futuro per trovare opportunità, anche sconosciute, e sfruttare con successo, e nel più breve tempo possibile, quelle opportunità. La leadership riguarda la visione, il coinvolgimento delle persone, l’empowerment e, soprattutto, la proposizione e la messa a terra dei cambiamenti più opportuni. Non riguarda caratteristiche individuali o ruoli, ma si lega al comportamento: il ruolo apicale non corrisponde necessariamente alla figura del leader. In un mondo in movimento, sempre più rapido, la leadership è sempre più necessaria e deve essere esercitata da parte di un numero crescente di persone, ovunque si trovino nella scala gerarchica. L’idea che poche persone straordinarie al vertice possano fornire tutta la leadership necessaria oggi è semplicemente ridicola, oltre che poco realistica, ed è una ricetta per il fallimento.

Questo non vuol dire che la gestione sia inutile e la leadership essenziale. Sono diverse, ma ugualmente necessarie. Abbiamo sempre bisogno di una gestione eccellente. E abbiamo bisogno di più leadership efficaci. Dobbiamo essere in grado di rendere le nostre organizzazioni complesse, affidabili ed efficienti. Dobbiamo proiettarle nel futuro — il futuro giusto — a un ritmo accelerato, indipendentemente dalle dimensioni dei cambiamenti necessari per farlo accadere.

Oggi si stima che solo pochissime aziende siano dotate di una leadership efficace. Finché tutte le aziende non affronteremo questo tema, inquadrando bene il problema, la maggioranza di loro continuerà a coltivare il mito di una management efficiente – restando sempre carenti di leadership visionaria. Quando parliamo di gestione non parliamo di leadership, senza interiorizzare questo concetto si finisce per lavorare sempre più duramente sull’ottimizzazione della fase esecutiva, pensando che questa possa sopperire alla carenza di leadership. Tutto ciò porterà a un gran numero di aziende ‘over-managed’ ma ‘under-led’, sempre più vulnerabili in un mondo in rapido cambiamento. Leadership vuol dire saper guidare il cambiamento, gestione vuol dire operare il cambiamento. 

L’una non può prescindere dall’altra, perché una guarda al domani, l’altra si concentra sul presente. 

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