Le aziende tendono a muoversi lentamente quando si tratta di elaborare i piani e quando c’è da decidere l’allocazione delle risorse. Ma se esistono delle decisioni da ponderare, che necessitano di un tempo adeguato per evitare errori, è pur vero che l’attuale mutevolezza dello scenario obbliga una maggiore – e migliore – propensione verso le decisioni a breve termine. 

Da tempo tutti i dati dicono che le aziende che sono attive nella riallocazione delle risorse ottengono risultati migliori rispetto a quelle che non lo fanno. Eppure, fare mosse audaci è molto più difficile di quanto sembri. L’inerzia inevitabilmente prende piede nella maggior parte delle organizzazioni. I leader tendono ad allocare le risorse sempre allo stesso modo, e non sempre a sostegno della crescita; allo stesso tempo, i team si perdono nei dettagli invece di evidenziare le fonti più importanti per la creazione di valore; e persino i dirigenti più brillanti cadono preda di comuni pregiudizi decisionali. L’ultimo sondaggio di McKinsey conferma fortemente queste osservazioni sull’allocazione delle risorse e identifica alcune pratiche che possono aiutare i leader ad affrontarle: troppe aziende non  perseguono efficacemente e ci determinazione le loro strategie, ostacolando così le possibilità di superare i concorrenti nel lungo periodo.

Nel nuovo sondaggio globale sull’allocazione delle risorse, McKinsey, registra che solo circa la metà dei 617 dirigenti e manager intervistati afferma che le loro aziende allineano efficacemente i loro budget con le strategie aziendali. Inoltre, solo il 53 percento afferma che le aziende finanziano adeguatamente le priorità che hanno identificato. Gli intervistati riportano che le loro organizzazioni non stanno prendendo abbastanza rischi con gli investimenti, suggerendo allo stesso tempo che il management potrebbe non pianificare con un focus sufficiente sul lungo termine. Al contrario, chi riferisce che la propria organizzazione è efficace nell’allineare il budget alle strategie aziendali – prendendo dei rischi accettabili – conferma che l’azienda supera i concorrenti sia per la crescita dei ricavi che nel ritorno sul capitale. 

In particolare, i risultati del sondaggio suggeriscono che ci sono 4 aree in cui posizionare l’azienda per intraprendere un percorso di performance positive a lungo termine, ovvero: Governance, Processi, Analisi, Decisioni. 

Governance: L’importanza di una leadership influente e coinvolta

Una governance efficace può determinare il successo o il fallimento della capacità dell’azienda di raggiungere i propri obiettivi strategici. Ne abbiamo parlato approfonditamente qui.  

L’impatto è più significativo quando il CEO è supportato da un forte team di pianificazione e analisi finanziaria e/o di strategia aziendale.

Gli intervistati convinti che la guida del team responsabile dello sviluppo del piano finanziario triennale o settennale dell’azienda può influenzare significativamente la performance dei C-level e di tutta l’organizzazione, sono anche quelli più propensi a sostenere che le loro organizzazioni superano i concorrenti. Anche il livello di coinvolgimento della leadership all’interno di un’organizzazione è importante. Gli intervistati che affermano che i leader spesso o quasi sempre danno una chiara direzione strategica alle unità aziendali e alle linee di prodotto sono quelli più propensi a riportare una sovraperformance finanziaria.

Processi: Più sono agili, meglio è

Le aziende spesso si muovono lentamente per creare piani e riallocare risorse, con tempi prolungati per la pianificazione finanziaria che possono ridurre il valore e l’impatto delle attività. Quasi la metà degli intervistati afferma che solitamente le loro organizzazioni impiegano almeno quattro mesi per sviluppare e approvare i piani finanziari strategici triennali o settennali, e un terzo afferma che ci vogliono almeno quattro mesi per finalizzare i budget annuali. Allo stesso tempo, i risultati del sondaggio suggeriscono che più breve è il processo, meglio è: infatti chi afferma che la propria organizzazione sviluppa e approva i piani finanziari strategici triennali o settennali in tre mesi, o meno, è anche più propenso a sostenere che la propria azienda supera i competitor  in termini di crescita dei ricavi e ritorno sul capitale; e ovviamente lo stesso vale per chi, nel sondaggio, ha affermato la propria azienda crea e approva il budget annuale in due mesi, o anche meno. 

Un’ulteriore conferma che la riallocazione agile delle risorse si collega frequentemente a delle sovraperformance finanziarie ce la danno le risposte al sondaggio, secondo cui, quando le aziende sono propense a riallocare le risorse tra le unità aziendali anche durante l’anno, spesso si assiste a una crescita dei ricavi e del ritorno sul capitale. 

Analisi: Un’analisi finanziaria rigorosa dei progetti è inevitabile

Le organizzazioni che utilizzano analisi rigorose e standardizzate per valutare le prestazioni delle iniziative e il loro potenziale di creazione di valore hanno la garanzia di adottare una valutazione coerente per le diverse parti dell’azienda, il che può aiutarle a dare la corretta priorità alle iniziative strategiche. Chi ha risposto che la maggior parte o tutti i progetti della propria azienda vengono valutati utilizzando metriche finanziarie (come il valore attuale netto o il tasso interno di rendimento) è più propenso a riportare che ci sono state migliori performance rispetto ai competitor in termini di crescita dei ricavi e ritorno sul capitale; i risultati del sondaggio, però, suggeriscono anche che il riconoscimento dell’incertezza nelle previsioni è importante; chi sostiene che le previsioni finanziarie della propria organizzazione, includono una gamma di risultati ampia e un’analisi puntuale dei rischi per i progetti è più propenso a sottolineare che le loro aziende sono maggiormente performanti.

I risultati suggeriscono anche che classificare i programmi strategici in base ai risultati finanziari può aiutare a guidare efficacemente le decisioni di allocazione delle risorse, ma solo se le aziende lo fanno in modo coerente

Decision making: Superare i pregiudizi per perseguire investimenti audaci

La natura umana è straordinaria. Rende possibile l’innovazione, insieme a una moltitudine di progressi inestimabili (non da ultimo nel settore sanitario, agricolo e del tenore di vita) di cui beneficiano miliardi di persone. Tuttavia, la natura umana è incline ai pregiudizi, che possono ostacolare l’innovazione stessa, specialmente nel contesto aziendale e organizzativo. Uno di questi pregiudizi è lo sforzo di raggiungere sempre il consenso totale tra i direttori, tendenza che può soffocare il dibattito e ostacolare le decisioni di pianificazione strategica. Se non affrontati, il pensiero di gruppo e l’avversione alle perdite – la tendenza a percepire le perdite più intensamente rispetto ai guadagni – possono facilmente impedire alle aziende di fare investimenti audaci, ovvero di impegnarsi in iniziative che hanno il potenziale di creare più valore rispetto agli investimenti a basso rischio. Superare questi pregiudizi spesso deve partire dall’alto. 

I risultati del sondaggio McKinsey supportano molte ricerche precedenti che suggeriscono l’importanza di un dibattito rigoroso all’interno del board come indicatore di successo nel prendere decisioni importanti: maggiore è il confronto, maggiori sono le probabilità di un ottenere risultato più soddisfacente. Gli intervistati concordano nell’affermare che le decisioni critiche di allocazione delle risorse delle loro organizzazioni sono spesso o quasi sempre precedute dal board che si impegna in un dibattito attivo. I dipendenti a qualsiasi livello di un’organizzazione a volte esitano a parlare nelle riunioni, specialmente se non sono d’accordo con un leader senior. Ma esiste un corpus di ricerche che suggerisce che il processo decisionale è più efficace quando vengono ascoltate più voci. I risultati suggeriscono anche che superare l’avversione alle perdite, un pregiudizio decisionale comune, giova alle aziende. Per superare l’avversione alle perdite, alcune aziende premiano i fallimenti nobili, cioè iniziative coraggiose, responsabili e ben eseguite che magari non raggiungono pienamente i loro obiettivi ma possono fornire lezioni preziose. 

Lezioni per oggi e per il futuro

I risultati suggeriscono che le organizzazioni che adottano un approccio di lungo termine riescono, allo stesso tempo, a trasformare la strategia in valore in tempi più brevi. Le organizzazioni che danno priorità alla creazione di valore a lungo termine rispetto ai profitti a breve termine sono molto più propense a tradurre efficacemente gli obiettivi strategici in un piano e in un budget efficaci e a produrre risultati migliori della concorrenza. Le aziende non possono restare ferme, le storie di crescita più spettacolari sono quelle rese possibili da un impegno incrollabile dei leader e da allocazioni delle risorse audaci, orientate su orizzonti temporali di lungo periodo. Man mano che la tecnologia avanza rapidamente e il futuro sembra ancora più imprevedibile, i leader di oggi stanno riaffermando ciò che è stato sempre fondamentale: serve competenza, comprensione del mondo, visione del futuro. E soprattutto coraggio. 

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