Grande emozione aver ospitato a Monza il convegno annuale di WIL Group. Tema di quest’anno: “Crescere nell’era dell’incertezza”.

Quali strategie adottare al contesto di instabilità attuale? Questa la domanda a cui si è cercato di dare una risposta durante le conferenze tenutesi dal 5 al 7 Ottobre.

L’attuale contesto geopolitico e l’incidenza sui processi decisionali, le azioni in ottica ESG, la Digital Transformation: solo alcuni degli argomenti trattati per capire come affrontare le sfide a breve, medio e lungo termine.

Ne è emerso un quadro chiaro, che ribadisce la centralità dell’Interim Management per fronteggiare i cambiamenti in atto.

Prossimo appuntamento: Stoccolma nel 2023.

Gli investimenti a tema ESG (ovvero quelli che si concentrano sulle priorità ambientali, sociali e di governance) si avviano quest’anno a superare i 40 trilioni di dollari di asset, suggerendo che il concetto è ormai profondamente radicato nei mercati globali. È noto che incorporare obiettivi come la sostenibilità nel DNA di un’organizzazione può migliorare l’efficienza operativa, il coinvolgimento dei dipendenti e la resilienza.

Ma, allo stesso tempo, aumenta il numero dei detrattori; molti manager affermano che le loro politiche ESG non hanno portato vantaggi concreti all’azienda. Una possibile spiegazione di questo fatto è che poche aziende integrano le idee legate ai fattori ESG nelle loro strategie di business. 

Sebbene oltre il 90% delle società dell’S&P 500 oggi pubblichi rapporti ESG, in Italia sono in totale circa 300, le critiche sembrano aumentare. I critici descrivono l’ESG come “green washing” che può distrarre risorse dalle vere priorità aziendali. Questo anche se molte aziende sono sempre più spesso costrette a prendere decisioni impattanti sui loro risultati di business in risposta alle preoccupazioni crescenti su sostenibilità e inclusione. 

Le aziende incaricate di creare valore a lungo termine devono necessariamente affrontare problemi esogeni come le emissioni di gas serra, affermano i senior partner di McKinsey in un interessante articolo appena pubblicato di cui riassumiamo alcune conclusioni.

I temi ESG sono diventati sempre più rilevanti per preparare le organizzazioni ad affrontare con successo il futuro. Ecco cosa si può rispondere agli scettici ESG portando anche alcuni esempi di società che sono riuscite ad abbracciare i fattori ESG migliorando, grazie a questi ultimi, i risultati aziendali.

Cominciamo dalle critiche che non sono nuove e spesso sono quelle preventive poste dai manager più tradizionali, che non vogliono affrontare questi temi per la loro azienda per timore di costi certi e benefici difficili da quantificare, eccone alcune:

• I valori ESG distraggono risorse umane ed economiche dai veri obiettivi aziendali; l’azienda deve produrre risultati economici e i temi ESG possono certamente essere positivi per l’immagine dell’azienda e i suoi brand ma non migliorano il bottom line, anzi spesso producono eventi e comunicazioni estemporanee che dichiarano obiettivi difficilmente raggiungibili.
• Gli elementi che compongono il profilo ESG sono troppi e spesso confliggono tra di loro e con gli obiettivi di business; trovare un equilibrio tra così tante componenti, obiettivi e stakeholders è praticamente impossibile.
• I valori ESG sono difficilmente quantificabili e misurabili. Ancora una volta il problema è la complessità nel trovare una sintesi; se i singoli valori ESG sono in parte misurabili e monitorabili, assegnare a questi molteplici valori un peso corretto è molto più difficile e in un certo senso soggettivo. Non esiste un metodo comune per calcolare i rating ESG che sia universalmente adottato e riconosciuto.
• Inoltre, anche quando i valori ESG sono misurati e monitorati, è molto difficile rapportarli alle performance finanziarie e di business dell’impresa. Non è semplice trovare una correlazione diretta nemmeno considerando singolarmente i settori industriali, e ancora più difficile è costruire un nesso causale valido per più settori. Peraltro i fondi ESG, che sono nati negli ultimi anni, non sempre performano meglio dei fondi tradizionali, nella maggior parte dei casi questo è vero ma, anche in questo caso, non è una regola sempre rispettata.

Le performance aziendali però non sono più sostenibili nel lungo periodo senza un livello adeguato di accettabilità sociale, vediamo perché.

È assodato che un’impresa debba produrre valore nel lungo periodo e questo oggi non è più possibile senza tenere conto dei fattori esterni che possono impattare sui risultati di business; i fattori esterni andranno inevitabilmente a impattare sulle performance dell’azienda anche se non direttamente legati si suoi prodotti o servizi o al livello di competitività rispetto ai concorrenti.

Non si può infatti più prescindere dalla creazione e costruzione di un supporto sociale solido e duraturo da parte di dipendenti, clienti e comunità, perché, in sua mancanza, l’azienda andrebbe piano piano a perdere la sua capacità di produrre risultati positivi di business nel tempo.

I valori ESG rappresentano l’anello di collegamento tra i fattori esterni sociali e i risultati dell’azienda e per questo è fondamentale considerarli e monitorarne i progressi in maniera strutturata. 

Ecco, in sintesi, le tre ragioni per cui i valori ESG possono avere un grande impatto per l’impresa:

1 – I fattori esterni da tenere sotto controllo sono sempre di più e sempre più importanti per il sociale; 

Ad esempio, il carbon footprint di un’azienda può impattare limitatamente sui suoi dipendenti ma impatta certamente in modo più ampio sulla comunità dove l’azienda opera e contribuisce alla sostenibilità globale in un mondo sempre più monitorato e interconnesso. Le aziende, di fronte a temi come questo, oggetto di ampia discussione pubblica e regolamentazione da parte dei governi nazionali e sovranazionali, non possono più permettersi un approccio conservativo, gli stakeholders si aspettano che le aziende agiscano in modo proattivo e responsabile. Per questo più di 5000 imprese hanno preso un serio impegno per il raggiungimento di un impatto net-zero. Un’altra area di sempre crescente impatto è rappresentata dalle politiche di inclusione adottate dall’azienda, i dipendenti sempre più frequentemente scelgono le aziende dove lavorare in base a criteri di inclusività e rispetto. 

2 – Alcune aziende hanno raggiunto grandi risultati grazie ai valori ESG;

Il supporto sociale non è un obiettivo statico, che si raggiunge e si può archiviare, ma un processo dinamico che richiede impegno e un monitoraggio continuo. A differenza dei tradizionali obiettivi finanziari, per raggiungere i quali è sempre possibile trovare alternative finanziarie percorribili, per gli obiettivi ESG non c’è un’alternativa possibile, in una prospettiva di cambi climatici e sociali drammatici non esistono scappatoie per le imprese.

Possiamo considerare i valori ESG come un viaggio, ci saranno ritardi e scossoni, nessun’azienda è perfetta, gli errori sono sempre possibili e ci sono imprevisti che si possono verificare ma il viaggio non si arresta per questo. L’immagine dell’azienda legata alla sostenibilità sta diventando sempre più vitale per la sua sopravvivenza nel medio periodo per cui non è possibile evitare il confronto con questi temi e sperare che le cose si aggiustino da sé. Al contrario, è sempre più necessario per l’impresa trovare un fine, un ‘purpose’ attorno al quale aggregare gli sforzi e allineare il business model e la strategia. La domanda chiave da porsi è ‘cosa perderebbe l’umanità se la nostra azienda scomparisse?’

Le aziende che riescono a trovare e perseguire coerentemente un ‘purpose’ sono quelle che sapranno meglio motivare il team e gli stakeholders e creare valore nel tempo per i clienti e gli investitori. 

Ad esempio, Patagonia, azienda produttrice di abbigliamento sportivo e outdoor, che è sempre stata motivata alla salvaguardia del pianeta e il cui fondatore rinuncia alla proprietà dell’azienda per questa causa, oppure Natura&Co, una brand di cosmetici brasiliana, che vuole che gli individui vivano in armonia con sé stessi, con gli altri e la natura e che, per perseguire questo fine, dirige tutti i suoi sforzi in area ESG per difendere l’Amazonia e le sue popolazioni. Queste non sono che due delle aziende che hanno trovato nel proprio purpose una via per perseguire il successo e la perennità.

3 – Il monitoraggio dei valori ESG è solido andrà a migliorare col tempo

I valori ESG sono stati introdotti recentemente e la misura del loro impatto e sviluppo è ancora largamente ‘work in progress’. La misurazione dei valori ESG senza dubbio andrà a migliorare col tempo grazie al contributo e all’esperienza di centinaia di aziende che hanno faticosamente intrapreso questo cammino. Non a caso sono nati e si stanno affermando diversi rating ESG, con differenti provider come MSCI, Refinitiv o S&P Global, che stanno combattendo per affermarsi come lo standard di misura dei valori ESG.

Si andrà a migliorare la loro affidabilità, similmente a quanto accaduto con i report e i rating finanziari, che si sono evoluti e consolidati sotto la spinta degli stakeholders in un processo di lungo e continuo fine tuning. Il fatto che non esista ancora uno standard globalmente riconosciuto, come l’ISFR per i dati finanziari, non significa che la misurazione non debba essere già oggi credibile, rigorosa e accurata.

In conclusione, possiamo affermare che i valori ESG e la ricerca di un ‘purpose’ significativo e impattante sono destinati a diventare i pilastri su cui si fonderà la sostenibilità delle aziende nei prossimi anni, a partire già da oggi.

Per questo TIM Management ha ritenuto importante offrire ai suoi interim manager senior un webinar a cura della Dottoressa Patrizia Giangualano, esperta riconosciuta nel campo della sostenibilità aziendale e della misura dei valori ESG. 

Ci sembra ancora più importante mettere a fattore comune la presentazione del webinar per tutti gli imprenditori e i manager interessati a capire meglio questi temi che sono ormai diventati imprescindibili per fare impresa e che, nel nostro paese, sono ancora relativamente poco diffusi e conosciuti.

Scarica la presentazione del webinar

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La recente entrata di StrategicPeople, azienda leader nell’HeadHunting specializzata in top manager, nel gruppo di aziende di consulenza composto da TIM Management e CDI Global Italia, offre l’occasione per una riflessione sulla situazione dei pacchetti retributivi del settore industriale, uno dei più importanti e strategici per la nostra economia.

StrategicPeople, con il suo brand SalesPeople, ha maturato un’esperienza più che ventennale nell’analisi strategica di business e nella ricerca di manager apicali, sviluppando una forte partnership con multinazionali e aziende italiane, leader nei propri settori di appartenenza e tra le più rappresentative del nostro paese a livello globale.

Con i suoi pacchetti di analisi strategica StrategicPeople mette a disposizione di manager e imprenditori la profonda conoscenza maturata sulle organizzazioni e sui principali settori di mercato, in Italia e globalmente, per offrire un set di informazioni chiare e complete a supporto dei processi decisionali chiave, in particolare, quando si tratta di compiere scelte strategiche che possono condizionare i risultati e il successo futuro dell’azienda.

Il servizio di mappatura strategica è uno dei più richiesti dalle aziende partner e ha la finalità di raccogliere, identificare ed elaborare le informazioni chiave per il settore, fotografando lo scenario attuale e i trend, in una modalità totalmente custom, legata alle specifiche necessità del committente.

Si tratta sempre di informazioni ad hoc, raccolte tempestivamente sul mercato di riferimento grazie al network di StrategicPeople e alla solida e duratura relazione fiduciaria costruita negli anni con i clienti. Sono pacchetti di informazioni molto significative e, di norma, difficilmente reperibili, se non a livello macro.

Tra i servizi di mappatura strategica sono frequenti le analisi retributive, articolate per settore, funzione o ruolo, e le analisi strategiche, indispensabili per operazioni di M&A e preziose nel caso di apertura di nuovi mercati o di espansione geografica del business.

 

E’ una metodologia di lavoro consolidata che si articola in tre fasi ben distinte:

1. Indagine: si tratta della fase di raccolta e organizzazione delle informazioni, effettuata direttamente sul mercato presso manager aziendali. L’indagine consente di fotografare lo scenario corrente, i trend e i percorsi di sviluppo praticati nel settore specifico.
2. Mappatura: utilizzando i dati raccolti nell’indagine, si identificano le significatività e i movimenti nei mercati individuati come benchmark per fare focus in maniera verticale sul mercato specifico e sul progetto oggetto dello studio.
3. Report: le informazioni raccolte vengono organizzate in un report completo con slide e schede di approfondimento dettagliate.

 

In questo caso ci soffermiamo su una recente mappatura retributiva focalizzata sull’industria meccanica e che ha interessato  i vertici di alcune delle più importanti realtà del settore, in particolare CEO ed AD, Board Member, CFO e Sales Director.

Ovviamente i dati raccolti sono gestiti in maniera completamente confidenziale, ma possiamo ugualmente trarre alcune informazioni interessanti e significative dall’analisi dei dati aggregati.

Innanzitutto, anche considerando la variabilità dei fatturati gestiti e della dimensione aziendale, si riscontra una grande dispersione nei livelli retributivi, in presenza di analoghe cariche ricoperte e simili livelli di responsabilità.

Ad esempio, per i Sales Director coinvolti nell’indagine si registra una retribuzione media attorno ai 120.000 euro annui a cui si va ad aggiungere, sempre mediamente, il 35% di bonus proporzionale ai risultati ottenuti. 

Ma, come dicevamo, la RAL totale, inclusi i benefit, presenta un’ampia variabilità, spaziando da un minimo che si colloca attorno alla metà della media, fino a un picco superiore alla media di quasi il 50%, in pratica la retribuzione più alta è circa tre volte superiore alla più bassa.

Sono variazioni solo parzialmente giustificate dalla dimensione dell’azienda, basti pensare che la retribuzione più alta si riscontra in una delle aziende con il fatturato più basso.

 Un’altra considerazione, molto rilevante considerando il grandissimo impatto delle vendite sui risultati aziendali, è la quasi totale assenza di forme di partecipazione agli utili o stock options che sono presenti solo in un caso su quattro, per i manager intervistati.

Molto più omogenea la situazione dei CFO dove i livelli retributivi sono molto più allineati e in due terzi dei casi, sono accompagnati da un piano importante di stock option, generalmente almeno triennale.

Nel caso degli AD / CEO torna prepotentemente a manifestarsi una grande variabilità nelle remunerazioni e nei piani di incentivazione. La media della RAL è abbondantemente superiore ai 200.000 euro annui con bonus che arrivano a valere una media del 50% della RAL base. Anche in questo caso si riscontra la stessa grande variabilità nelle remunerazioni, con un rapporto di uno a cinque tra la più bassa e la più alta delle retribuzioni.

La cosa, ancora più stupefacente se pensiamo che stiamo parlando del vertice aziendale che guida l’azienda e contribuisce in modo diretto alla formulazione della strategia e ai risultati conseguiti, è che, anche in questo caso, la partecipazione agli utili e i piani di stock options sono presenti solo nella metà dei casi esaminati.

Senza voler trarre conclusioni definitive da uno studio, certamente verticale e concentrato in un settore specifico, si può comunque concludere che nel nostro paese, in particolare nelle aziende locali, rimane relativamente poco diffusa la capacità di coinvolgere concretamente il top management nel conseguimento dei risultati aziendali e in particolare si riscontra la tendenza a mantenere una netta separazione tra la proprietà dell’azienda e il management.

Sono però evidenti i benefici che, legare in modo diretto e oggettivo i pacchetti di remunerazione dei Top Manager ai risultati aziendali, può portare all’azienda in termini di commitment ai risultati e rischio minore di perdere le risorse chiave. 

La situazione nei paesi anglosassoni è molto differente, basti pensare che una ricerca effettuata lo scorso anno su 3000 CEO e C-Level negli Stati Uniti mostra che circa due terzi dei top manager delle aziende con fatturato superiore a 25 milioni di dollari sono stati remunerati con piani di Stock Options e che, ancora più significativamente, anche le aziende con fatturato tra i 10 e i 25 milioni nel 50% dei casi offrono piani di stock options ai loro top executives.

Sono piani di valore significativo, mediamente rappresentano il 20% del totale della remunerazione, che si vanno a sommare a una quota importante della RAL (attorno al 40%) erogata in azioni, per le aziende quotate, anch’esse in buona parte legate alla performance aziendale.

Oltre ai tradizionali e consolidati servizi di Interim Management e Restructuring oggi TIM Management, grazie alla partnership con StrategicPeople,  società leader nell’HeadHunting in Italia, è in grado di offrire un efficace servizio di executive search alle aziende di ogni settore e dimensione.

Assistiamo i Clienti nella ricerca di dirigenti di alta direzione, di responsabili di funzione e di consiglieri di amministrazione indipendenti. 

https://www.tim-management.com/contatti/

 

 

Il community design si propone come modello alternativo alla tradizionale organizzazione aziendale alla quale siamo abituati, costruita su luoghi di lavoro fissi e gerarchie ben definite. Complice di questo cambiamento, che era comunque già in atto in alcune realtà più avanzate, è stata sicuramente la pandemia che ha accelerato questa evoluzione culturale all’interno delle imprese. 

 

Lo sviluppo digitale ci offre molteplici strumenti per aiutare ad organizzare meglio il nostro lavoro e la nostra vita e ci ha abituati a rapportarci con gli altri in modo molto più orizzontale, eliminando le gerarchie e liberando la capacità e la creatività di ogni dipendente. 

 

Le teorie di inizio secolo basate sul lavoro organizzato per processi meccanici, non sono più applicabili oggi. Innanzitutto, perché il mercato del lavoro è molto più complesso ed in continuo cambiamento, lo prova la ‘great resignation’ post pandemia che è arrivata anche in Italia. 

In secondo luogo, perché le persone non sono più solo concentrate sul salario e la carriera ma desiderano anche sentirsi valorizzate e riconosciute per il lavoro che svolgono all’interno del team. Come sostiene l’analisi Gallup, i dipendenti molto coinvolti ottengono risultati impressionanti in termini di redditività, produttività e soddisfazione del cliente. Com’è possibile quindi trasformare i propri dipendenti in collaboratori coinvolti e soddisfatti?

 

Un modo efficace è sicuramente quello di approcciare il community design. 

Le community si organizzano utilizzando le persone e le loro capacità e conoscenze ma, questa è la novità, facendo anche leva sulle loro relazioni con gli altri e sul loro ruolo all’interno della community.

 

Community design: dalla mission al purpose

Le community nascono intorno ad un valore principale che le accomuna, il purpose. 

Il ‘purpose’ può essere rappresentato come lo scopo che unisce l’azienda e i suoi dipendenti, una passione, un fine che ne definisce l’identità e forma il senso di appartenenza. 

Un esempio recente che aiuta a chiarire il concetto di purpose è quello di Patagonia, azienda di abbigliamento sportivo e outdoor, che recentemente ha annunciato che “Il nostro unico azionista è il pianeta”; è così che la famiglia Chouinard, proprietaria di Patagonia, ha annunciato un cambio di proprietà diverso da quelli a cui siamo abituati; la proprietà è trasferita a due nuove entità: il Patagonia Purpose Trust e l’Holdfast Collective. Ogni dollaro non reinvestito nell’azienda sarà ora distribuito sotto forma di dividendi per proteggere il pianeta.

 

In un’organizzazione il community design e il purpose trasformano quello che un tempo era rappresentato dalla mission, spesso lontana ed incomprensibile per i dipendenti, in uno scopo reale e concreto per tutti gli stakeholders, qualcosa a loro vicino che accresce in maniera esponenziale la motivazione dei dipendenti nel lavoro di tutti i giorni. 

 

Un altro buon esempio è quello di Spotify, il suo purpose è quello di sbloccare la creatività, offrendo a tutti gli artisti la possibilità di vivere della propria arte. Chi ci lavora crede in questo e per questo è motivato nel portare avanti la causa dell’azienda. 

 

Il valore del purpose non potrà essere solo un messaggio di abbellimento e di promozione dell’azienda ma dovrà essere applicato nel concreto da ogni membro della comunità e sempre rappresentato nelle scelte aziendali.  

 

Dall’organizzazione verticale a quella orizzontale

Ogni membro della community deve sentirsi parte del cambiamento e poter contribuire attivamente al purpose e al successo aziendale. Per fare in modo che ciò accada, è necessario lasciare massima libertà e dare piena fiducia, eliminando, per quanto possibile, le gerarchie per liberare la creatività e le capacità dei collaboratori.

Nelle community, che hanno strutturalmente un livello di gerarchia molto basso, si forma naturalmente una divisione tra chi governa e chi esegue, ed i leader emergono spontaneamente per le loro competenze e la loro capacità di guida e orientamento dei comportamenti. 

La legittimazione, oltre che dal ruolo, è data dal livello di competenze applicate ai progetti e dal coinvolgimento all’interno della community, in particolare il livello di motivazione che i leader sanno trasmettere ai collaboratori. 

 

I leader devono saper stimolare e promuovere la partecipazione, stabilendo le regole e le priorità delle attività, all’interno delle quali tutti potranno operare e contribuire con la massima libertà. 

 

Dalla comunicazione alla co-progettazione 

Invece della tradizionale comunicazione dall’alto verso il basso dove il management prende le decisioni ed i collaboratori eseguono, è importante che si stabilisca un sistema di co-progettazione delle decisioni e dei progetti e che la comunicazione sia sempre bidirezionale. 

 

I membri della community, in questo modo, possono essere stimolati a suggerire nuove idee riguardo a prodotti, servizi, metodi organizzativi. È importante stabilire non solamente un canale di comunicazione ma una vera e propria conversazione fatta di confronto e dibattito. 

Ciò non vuol dire che i leader non debbano assumersi la responsabilità delle decisioni ma che siano aperti ai suggerimenti e al contributo di tutti i membri dell’organizzazione e soprattutto ad accettare e riconoscere pubblicamente i contributi positivi nella comunità.

 

In questo modo si andrà a creare un sistema di ascolto dove non si impartiscono più ordini dall’alto e i collaboratori sono esecutori ma dove si ascoltano e accolgono le idee ed il contributo di ogni membro della comunità aziendale, in un clima di tranquillità e di trasparenza.

 

La ricompensa diventa anche ‘interiore’

Sappiamo tutti che il sistema di remunerazione è molto importante perché stimola e motiva i collaboratori. 

Ma una ricompensa non deve essere per forza solo economica perché la motivazione dei collaboratori si ottiene anche dalle ricompense che si ottengono interiormente, e queste motivazioni sono spesso più forti di quelle puramente materiali. 

A livello morale quello che ci motiva è la sensazione di fare bene, di sentirsi partecipi ed utili in un gruppo, di portare avanti una causa e di essere riconosciuti. Questi aspetti rendono più felice e sereno il lavoratore e di conseguenza contribuiscono ad aumentare la produttività dell’azienda. 

Chi vuole innovare deve pensare ad accrescere soprattutto la motivazione interiore dei collaboratori, affiancando a una remunerazione economica soddisfacente una buona dose di riconoscimenti personali, un ambiente di lavoro aperto e stimolante e percorsi di formazione continui. 

 

TIM Management può aiutare l’imprenditore e le PMI introducendo nell’organizzazione una figura consulenziale ad interim per aiutare l’azienda in una trasformazione organizzativa più orientata all’innovazione e alla crescita. Disponendo dell’ampio network di oltre 2500 manager, può offrire consulenti esperti nel cambio strutturale ed organizzativo di un’azienda in tempi molto brevi e con disponibilità immediata.