Il panorama globale è in continuo mutamento, la globalizzazione e la situazione geopolitica agiscono come forze tettoniche spostando gli equilibri a livello globale. Nel frattempo, gli stili di vita e il lavoro, vengono costantemente reinventati dai rapidi progressi tecnologici e dalle nuove generazioni che sono nate e cresciute completamente immerse nel digitale.

“Ma come dovrebbe affrontare questo momento storico un CEO? Quali caratteristiche deve avere la leadership in un’epoca piena di discontinuità, in cui turbolenze e perturbazioni sono diventate la norma?”

 

Prima di affrontare l’argomento, è opportuno affrontare un quesito preliminare: com’è possibile che l’azienda continui a prosperare in tempi così instabili?
Per decenni, le imprese sono state concepite e gestite con un approccio legato all’ambiente industriale. Il loro obiettivo principale era mantenere stabilità, ponendo l’enfasi sulla massimizzazione dei dividendi per gli azionisti, e spesso trascurando l’impatto delle loro azioni su ambiente e società. Questa mentalità appartiene al passato. Le organizzazioni hanno compreso che tale approccio non è oggi adeguato a fronteggiare le complesse sfide attuali, in particolare per le numerose richieste della società che le aziende devono ora necessariamente prendere in considerazione.

L’era della leadership individuale lascia spazio all’era della cooperazione e interconnessione

 

Lentamente, ma in modo inevitabile, sta emergendo una nuova forma di organizzazione e gestione che abbraccia un approccio aperto, fluido e adattabile. Questo nuovo modello mira a liberare l’energia collettiva, la passione e le capacità delle persone, ripensando i paradigmi e ridefinendo la stessa strategia aziendale. L’aspirazione fondamentale è la creazione di una crescita sostenibile e inclusiva che tenga conto degli interessi di tutti gli stakeholder.

Le aziende che hanno già messo in atto questa trasformazione stanno sviluppando nuove architetture organizzative basate su reti collaborative di team autogestiti. Questi team operano con un obiettivo comune: creare valore per gli stakeholder promuovendo un modo di lavorare aperto, collaborativo, superando i confini tradizionali delle gerarchie aziendali.

Questa rivoluzione organizzativa sta cambiando radicalmente il modo in cui i CEO guidano l’azienda. Non si tratta più di individui solitari al comando, ma di leader che sanno costruire e dirigere team, capitalizzando sulle competenze complementari e sulla diversità di prospettive dei manager, del personale e di tutti gli stakeholders.

Questo nuovo approccio richiede ai leader di compiere cambiamenti evolutivi fondamentali, vale a dire che, al di là delle aspettative standard che richiedono di sviluppare continuamente nuove competenze, dovranno reimmaginarsi, impegnandosi a lavorare su se stessi per cambiare modo di pensare, così da avere un approccio nuovo, o per dirla in modo poetico: vedere il mondo con occhi nuovi. Significa anche riconsiderare i ruoli e gli equilibri all’interno dei team di leadership; e, allo stesso tempo, ripensare le proprie organizzazioni e le industrie in cui operano.

Rinascita della leadership: 5 trasformazioni essenziali

 

Nel tempo, il successo dell’azienda è stato definito dalle stesse qualità che caratterizzano un leader: l’attenzione ai profitti, la capacità di raggiungere i risultati, l’esercizio di autorità e controllo, nonché una competizione intemperante. Tuttavia, per garantire la crescita delle organizzazioni odierne, queste caratteristiche di leadership necessitano un’evoluzione.

Uno studio di McKinsey ha individuato cinque cambiamenti fondamentali di mentalità e modalità di lavoro in grado di ridefinire la concezione stessa della leadership.

È importante sottolineare che, come ogni cambiamento, la trasformazione non implica necessariamente l’abbandono delle competenze tradizionali, ma, al contrario, si basa sulle competenze esistenti per ampliare la capacità di leadership.

 

1. Oltre il profitto, l’impatto

Per garantire il successo di questa trasformazione nelle aziende, l’attenzione non deve essere focalizzata unicamente sul profitto finanziario, ma si deve necessariamente spostare verso la creazione di un impatto significativo e positivo sulla società e sull’ambiente. Questo implica una valutazione oculata delle conseguenze delle azioni aziendali, cercando per quanto possibile di allineare gli obiettivi aziendali con il bene comune, adottando una visione più ampia delle proprie attività.

 

2. Oltre il ruolo, l’interezza

Superare le mentalità arcaiche, purtroppo ancora molto diffuse, dove il lavoro è focalizzato solo sul proprio ruolo e sulla performance; è un modello caratterizzato da leader accentratori, orientati verso obiettivi di breve o al massimo medio termine. Superare questo modello è necessario per i leader di oggi, e diventerà ancora più importante nei prossimi anni, quando l’automazione e l’intelligenza artificiale aumenteranno il valore del lavoro del leader che è intrinsecamente umano.

Andare oltre la propria identità professionale e presentarsi come esseri umani, con il coraggio di essere, e di essere visti nella propria interezza, significa superare i modelli relazionali basati solo sul ruolo e sulle transazioni, favorendo un maggiore adattamento alle situazioni e una maggiore consapevolezza rispetto ai contesti esterni ed interni al sistema, e ponendo maggiore attenzione al benessere psicofisico degli individui.

 

3. Oltre l’autorità, la collaborazione

Gli approcci organizzativi gerarchici si stanno dimostrando sempre più obsoleti, lasciando emergere nuovi modelli che superano i vincoli tradizionali e consentono alle persone di lavorare insieme in modo più efficace. Abbandonare le gerarchie e strutturare le organizzazioni in una rete di team autonomi che operano con trasparenza, fiducia e collaborazione offre alle aziende un nuovo modello di organizzazione più adattabile e potente.

Questo cambiamento necessita un’evoluzione del ruolo dei C-Level, che diventano catalizzatori in grado di  responsabilizzare e guidare i team, promuovendo la connessione, il dialogo e la cooperazione al di là delle tradizionali barriere organizzative.

 

4. Oltre il controllo, l’autoresponsabilizzazione

Ci troviamo in una fase di profonda trasformazione riguardo al modo in cui viene svolto il lavoro, una trasformazione che richiede ai leader di superare il concetto di controllo, spostandosi a una mentalità orientata a stimolare la responsabilità e l’iniziativa personale, incoraggiando una continua esplorazione, esecuzione e apprendimento. I leader e i team di leadership possono così:

• Apprendere, definire obiettivi e lavorare per il loro raggiungimento anziché concentrarsi sugli indicatori tradizionali di performance;
• Promuovere la sperimentazione e trarre insegnamenti sia dai successi che dagli insuccessi;
• Gestire il rischio in modo diverso, attraverso test, apprendimento e adattamento veloce.

 

5. Oltre la competizione, la co-creazione

Nell’epoca caratterizzata da cicli di vita dei prodotti sempre più brevi e da mercati altamente competitivi, è necessario che le organizzazioni adottino nuovi modelli di valore per clienti e stakeholder, riconsiderando completamente i modelli di business e i rapporti con l’ecosistema industriale. Plasmare nuovi modelli di business, sfruttando tutte le opportunità e le risorse a disposizione, rappresenta una svolta radicale per molti team di leadership, che scelgono di adottare una prospettiva strategica più approfondita e aperta, orientata all’esplorazione di nuove possibilità e alla creazione di partnership significative.

“Un processo di trasformazione ben strutturato si svilupperà in modo progressivo, portando ogni membro di un’azienda a riconoscere che la trasformazione individuale e collettiva comporterà benefici significativi.”

In momenti come questi, un Interim Manager può agire come un vero e proprio mentore all’interno dell’azienda e fornire una guida verso modelli di leadership adeguati, basati sulla fiducia reciproca, aspetto fondamentale per sviluppare la resilienza delle organizzazioni che possono così affrontare situazioni di profondo cambiamento e incertezza con maggiore coesione, sicurezza ed efficacia.

TIM Management è pronta a offrire alle PMI il supporto di Manager Interim esperti che, grazie alla loro esperienza e a competenze verticali nei settori di riferimento, possono facilitare l’implementazione di una strategia vincente e garantire il successo dell’impresa nel medio-lungo periodo.

Contattaci per scoprire come innovare i tuoi modelli di leadership.

Un Amministratore Delegato non può abbassare la guardia in nessun momento della vita aziendale, ma, nelle fasi di grande cambiamento, questa esigenza assume valenze ancora maggiori. Il Management, specialmente il CEO, deve infatti saper attivare la capacità di adattamento dell’azienda ad un contesto in rapido mutamento. 

Il susseguirsi di eventi – dalla pandemia al conflitto Russia-Ucraina, passando per l’evoluzione del mercato del lavoro e i problemi delle catene di approvvigionamento – che hanno mutato profondamente il contesto in cui le imprese operano, ha dimostrato come la maggior parte delle aziende debbano saper agire rapidamente, per adattarsi a questi continui cambiamenti.

Tuttavia, la partecipazione attiva dei CEO e dei leader aziendali al processo di trasformazione delle imprese, secondo una ricerca di Boston Consulting Group, sembrerebbe in diminuzione, proseguendo un preoccupante trend già registrato negli ultimi anni. La buona notizia è che è ancora possibile gestire con successo le trasformazioni necessarie ad affrontare l’attuale contesto, a condizione però che i leader vengano rimessi al centro del processo – e siano consapevoli della loro centralità – concentrandosi sugli obiettivi a medio-lungo termine.

 

L’impatto di 3 megatrend sulla trasformazione

L’adozione dell’intelligenza artificiale, gli obiettivi per lo sviluppo sostenibile, specialmente a livello europeo, e il lavoro ibrido hanno senz’altro reso ancora più complesso il percorso di trasformazione delle aziende. La prima domanda da porsi è quali siano le capacità interne dell’azienda, che competenze siano disponibili nell’organizzazione e quanto le figure di riferimento siano preparate ad affrontare le opportunità e le sfide che questi cambiamenti presentano.

 

“Le aziende più orientate al futuro, con grandi capacità di resilienza e con forte consapevolezza del contesto competitivo e congiunturale, capiscono il potenziale di sviluppo insito nei cambiamenti in atto, seminando oggi ciò che si andrà a raccogliere in futuro. Ma cosa succede quando questo non accade?”

 

Sempre secondo Boston Consulting Group (BCG), solo la metà delle imprese (52%) ha valutato la propria capacità di rispondere alle sfide proposte dai megatrend in corso come adeguata, mentre un terzo (29%) riconosce il proprio ruolo di c.d. “laggard” (letteralmente “ritardatario”). Se un’azienda non investe nella propria capacità di adattamento, se non sviluppa l’agilità necessaria a sfruttare il cambiamento, mostrando incapacità di reazione e passività, deve, nella migliore delle ipotesi, rassegnarsi a uscire lentamente dal mercato, mentre, nello scenario peggiore, può essere rapidamente spinta sull’orlo del baratro da aziende più moderne, meglio organizzate e più reattive.

Un CEO con le giuste capacità si preoccupa di mettere a disposizione dell’azienda gli strumenti e le capacità necessarie per avere successo, in circostanze mutevoli e sfidanti.

Le conseguenze della pandemia non sono finite

Lo studio di BCG ha analizzato cinque aree di riferimento per il successo aziendale: la realizzazione del valore, il costo per raggiungerlo, la durata, il coinvolgimento dei leader e l’adesione dei dipendenti. Nel complesso, i risultati hanno mostrato che in tutte e cinque le dimensioni, le prestazioni sono peggiorate rispetto a prima della pandemia, un trend che è emerso per la prima volta nei risultati dello scorso anno e sembra proseguire oggi, senza segnali di inversione.

Il valore realizzato a seguito di una trasformazione è diminuito significativamente, passando dal 73% nel 2020 al 45% nel 2022. Allo stesso modo, l’adesione dei dipendenti rimane bassa, mentre i costi in eccesso e i tempi di realizzazione dei programmi sono triplicati, con dati stabili negli ultimi due anni.

Ma la scoperta più significativa è la continua e persistente diminuzione del coinvolgimento dei CEO nel cambiamento. Sebbene il trend sia in fase di rallentamento, passando dal 53% nel 2020 al 38% nel 2022, il fatto che il coinvolgimento dei vertici aziendali continui a scendere è un fattore preoccupante.

 

“I CEO che non sanno cogliere la direzione in cui sta andando la propria azienda si dedicano maggiormente a priorità di breve periodo”. 

 

Il legame tra la riduzione del coinvolgimento dei leader e il calo dell’adesione dei dipendenti alla causa aziendale è un fatto consolidato, come chiarissima è la correlazione inversa: nelle organizzazioni di maggior successo, i leader guidano il cambiamento in tutte le aree e le funzioni e fungono da modello e guida, supportando i dipendenti nell’introduzione dei cambiamenti necessari alla trasformazione. Quando i leader non rispettano questo mandato, i dipendenti se ne interessano meno e le trasformazioni finiscono per non avere successo.

La pandemia ha radicalmente cambiato anche il modo in cui le persone si relazionano al cambiamento. In passato si trattava di fatti, risultati e orientamento, ora il focus si è spostato sui processi, sui sentimenti e sulle difficoltà stesse dei dipendenti a seguire l’evoluzione in atto. In questo contesto, i dati raccolti da BCG mostrano che, nonostante il continuo declino dell’engagement dei leader nelle trasformazioni, l’adesione degli impiegati sembra rimanere tutto sommato stabile. Una possibile spiegazione è che i CEO continuino a mostrare difficoltà nell’affrontare le nuove sfide dell’ambiente post-pandemico, mentre gli impiegati si rivelano più flessibili e pronti alle nuove modalità di lavoro, in sintesi, più resilienti.

5 strategie vincenti per il CEO impegnato a guidare il cambiamento

Le aziende dovrebbero coinvolgere nei processi di trasformazione i loro CEO, e dovrebbero farlo con ogni strumento a disposizione dei CdA.

Innanzitutto, riducendo il più possibile la complessità nelle relazioni e nei processi decisionali e, soprattutto, rendendo sempre chiari ed espliciti gli obiettivi aziendali.

Secondo la ricerca di BCG, possiamo individuare 3 elementi che permettono di distinguere tra imprese che dominano il cambiamento e imprese che lo subiscono:

• Una visione e gestione olistica degli sforzi votati al cambiamento aziendale
• Una leadership coerente
• Un cambiamento che metta al centro le persone (dipendenti e manager)

Un approccio che sembra portare grandi risultati anche in termini commerciali.

1. Guidare con chiarezza e trasparenza

Non è raro che i leader fatichino a ridurre l’incertezza e fornire indicazioni chiare ai loro team. Alcuni rimangono in silenzio quando non sono sicuri della strada futura. Altri compensano troppo fornendo rassicurazioni inconsistenti o elaborando piani troppo dettagliati. Un buon CEO deve saper rimanere autentico e aperto, riconoscendo il cambiamento e l’incertezza, senza esserne paralizzato.

2. Implementare i cambiamenti passo dopo passo

Per garantire un impegno a lungo termine durante il processo di trasformazione, le organizzazioni dovrebbero saper articolare i piani di cambiamento a medio termine in cambiamenti più piccoli, realistici e raggiungibili. È necessario saper dare priorità alle iniziative più importanti, che affrontano le esigenze urgenti o generano miglioramenti rapidi, e programmare in un secondo momento quelle meno importanti e urgenti. Questo può richiedere anche una modifica della cultura aziendale, affinché i team che gestiscono iniziative meno prioritarie non vedano la situazione come una catastrofe che mette fine alla loro carriera, ma come un elemento integrante di una cultura d’agilità e orientamento al valore.

3. Assicurarsi che la leadership sia sulla stessa lunghezza d’onda

Con l’incertezza che impatta su tutti gli aspetti del business, è importante che il board investa molto tempo ed energia per assicurarsi che i leader abbiano ben chiari gli obiettivi e l’approccio della trasformazione. Spesso persino le figure Senior ritengono, erroneamente, di non dover rafforzare la comunicazione interna – anche ribadendo gli obiettivi nel tempo -,  seguendo il principio per cui, una volta trasferite le informazioni, queste resterebbero immutabili e interiorizzate dall’organizzazione.

In realtà, succede esattamente il contrario: in un ambiente aziendale in rapido cambiamento, rafforzare costantemente un messaggio, lo rende ancora più efficace – e perfezionarlo sulla base dei feedback continui dei leader in tutta l’organizzazione – è l’unico modo per garantire chiarezza e focus sulle giuste priorità.

4. Potenziare il fronte operativo

Le trasformazioni hanno successo o falliscono proprio sul piano operativo. Coinvolgere i leader, dotandoli di potere decisionale, consentendo loro di fornire indicazioni ai dipendenti in un contesto di incertezza, ascoltando e dando seguito ai loro feedback su ciò che sta funzionando e su ciò è migliorabile, è fondamentale per concentrare le attività e le energie dell’organizzazione sulle priorità e le aree di lavoro più importanti per il risultato complessivo.

5. Gestire abilmente il cambiamento

I dipendenti dovrebbero essere guidati nei processi di cambiamento e trasformazione, anche per evitare che siano essi stessi, magari in contrasto con gli interessi dell’azienda, a decidere autonomamente quali siano le decisioni e le aree di lavoro importanti e quali quelle meno importanti per la sorte dell’impresa. Questa scelta spetta al CEO, e in genere alle figure responsabili dell’andamento aziendale sedute nel board aziendale.

E’ fondamentale saper gestire il carico del cambiamento sull’organizzazione e identificare tempestivamente eventuali problematiche emergenti.

Il lato positivo del cambiamento nell’ambiente aziendale è la creazione di nuove opportunità per le aziende di differenziarsi e superare la concorrenza. Per farlo, ovviamente, i CEO devono rimanere coinvolti nel processo e concentrarsi sulle giuste priorità.

Con l’inserimento di un Interim CEO esperto, le aziende possono migliorare le loro possibilità di raggiungere risultati positivi nella trasformazione, capitalizzare le opportunità insite nel cambiamento e posizionarsi correttamente per ottenere successo e redditività a lungo termine.

TIM Management è pronta a offrire alle imprese il supporto di CEO interim che, grazie alla loro esperienza sviluppata in situazioni analoghe, e a competenze verticali sui settori di riferimento, possono facilitare l’implementazione di strategie vincenti e garantire il successo dell’impresa nel medio-lungo periodo, contribuendo anche a rafforzare le competenze manageriali e la leadership del board e dell’organizzazione.

Contattaci per garantire all’azienda il valore di una buona gestione della trasformazione.

Dall’inizio del nuovo secolo ad oggi il panorama del settore Non Profit (NP) in Italia è mutato profondamente, sia per la complessità delle sue strutture che per la sua dimensione, consolidando la propria rilevanza nello scenario socio-economico nazionale, come emerso con tutta evidenza durante l’emergenza Covid.

Una serie di indicatori conferma univocamente la rilevanza raggiunta e la crescita imponente del Non Profit nel nostro Paese:

• Le organizzazioni italiane del comparto sono oltre 364 mila (+54% tra il 2001 e il 2020 – ultima rilevazione ISTAT disponibile);
• Gli occupati sono quasi 900mila (+73%);
• I volontari regolarmente al servizio di iniziative sociali sono 5,5 milioni (+72%).

Negli ultimi anni le tematiche sociali si sono avvicinate sempre di più al centro degli interessi anche del Mondo Corporate. Le aziende che investono in CSR sono passate dall’essere il 40% nel 2001 al 96% nel 2021, in parallelo con l’evoluzione del concetto di responsabilità d’impresa verso quello più ampio e articolato espresso dall’acronimo ESG, divenuto elemento ineludibile per la maggioranza delle aziende del nostro Paese. 

Dalle normative sono scaturiti nuovi obblighi, come nel caso della Dichiarazione Non Finanziaria (DNF), o opportunità di natura premiale, come i requisiti per partecipare alle gare pubbliche, a partire da quelle del PNRR, o per ottenere finanza a costi competitivi.

Tuttavia, mentre per i temi ambientali e per le tematiche relative alla governance il mondo corporate ha trovato velocemente spunti di applicazione e metriche di riferimento, l’ambito sociale è quello che vede spesso le imprese, non solo quelle di dimensioni minori, muoversi con difficoltà nella definizione di una propria policy e nella ricerca di iniziative da sostenere.

Operare in campo sociale, viste la rilevanza e la complessità raggiunte dal Terzo Settore, impongono anche alle aziende italiane di muoversi, per i loro interventi nel sociale, con grande ponderazione, perché per “fare bene il bene” e realizzare vera innovazione sociale e impatto sostenibile nel lungo periodo non basta fare donazioni a caso.

Per questo motivo le imprese hanno bisogno di specifiche competenze e di professionalità, e di avvalersi dei servizi forniti da veri intermediari di filantropia, come Fondazione Donor Italia ETS (FD), che aiutano le aziende a formulare una propria strategia erogativa, a valle di un’analisi approfondita dell’attività economica svolta oltre che della valutazione del territorio e degli stakeholder di riferimento.

Uno strumento adottato da tempo e con particolare successo all’estero per realizzare donazioni in campo sociale sono i Donor Advised Fund (DAF), investimenti filantropici personalizzati, che FD aiuta le imprese ad effettuare e con cui gestisce per loro conto le iniziative sociali prescelte.

Sintesi intervento di Marcello Gallo, Presidente di Fondazione Donor Italia ETS, al Webinar TMI del 29 marzo 2023.

I dati citati durante l’intervento e sopra sono attinti dai seguenti studi: 

ISTAT – Struttura e profili del settore non profit, Anno 2020
Osservatorio Socialis, X Rapporto CSR, 2022
SDA Bocconi e Dynamo Academy, Corporate Social Investment e ESG, 2023
Fondazione Italia Sociale, Filantropia in Italia nel confronto internazionale, 2019

Compila il form per richiedere la presentazione completa.

Rispetto all’anno appena passato, questo si prospetta essere molto più tranquillo sul fronte dell’innovazione tecnologica. Tra i buoni propositi per i prossimi mesi però, i board e leader aziendali dovranno cercare soluzioni per “fare di più con meno”: ovvero trovare valore laddove le innovazioni si sovrappongono e investire strategicamente in tecnologie che hanno raggiungendo il punto di non ritorno.

Guardare avanti richiede impegno e non è sempre semplice, ma è essenziale per tutte quelle aziende che stanno pianificando di ottenere grandi risultati nel nuovo anno.

Non è possibile prevedere con certezza cosa accadrà nel 2023 in ambito tecnologico, poiché sappiamo che l’innovazione digitale è influenzata da molteplici fattori.

Nel 2021, ad esempio, era emerso un grande entusiasmo per gli NFT, le criptovalute e il metaverso; molti di questi entusiasmi si sono assopiti quando, nell’autunno del 2022, i mercati NFT sono scesi del 90% e il metaverso appare anche oggi più un bel sogno che una realtà, soprattutto per applicazioni business.

Ma prendiamo spunto da alcuni suggerimenti dettati da McKinsey Technology, per aprire una finestra su ciò che potrebbe riservare il 2023 in ambito tecnologico e vediamo come i leader aziendali, in particolare i CIO, potranno trarne vantaggio.

Focalizzarsi sui trend tecnologici con effetto combinatorio

McKinsey definisce i 14 trend tecnologici che dovrebbero orientare l’innovazione nel 2023, tra cui l’intelligenza artificiale, la realtà aumentata e virtuale, la blockchain, la robotica e l’Internet delle cose.

Si prevede che finalmente la tecnologia 5G diventerà più diffusa e che comincerà a essere quella forza trainante per lo sviluppo di nuove tecnologie e applicazioni che ci si aspettava negli ultimi anni.

Ognuna di queste 14 tecnologie può avere singolarmente un forte impatto sulla trasformazione digitale delle imprese; basti pensare a come potrebbe migliorare l’esperienza dell’assistenza clienti grazie alle tecnologie di intelligenza artificiale.

La vera sfida per le aziende sarà però quella di attivare innovazioni tecnologiche differenti  e farle lavorare in sinergia per creare sistemi intelligenti e interconnessi, in grado di migliorare l’efficienza e la qualità dei prodotti e dei servizi e l’organizzazione delle funzioni aziendali.

La capacità di saper combinare l’effetto delle innovazioni tecnologiche più avanzate può consentire all’azienda di sfruttare al meglio le opportunità e di affrontare con successo i cambiamenti del mercato e dell’economia.

Adottare le tecnologie che portano impatto e innovazione

Il 2023 richiede ponderazione e fluidità: significa saper identificare le tecnologie chiave, valutare come esse possono influire sull’azienda e sul mercato, e pianificare come sfruttare al meglio queste opportunità in azienda.

Per farlo con successo, è necessario essere proattivi e anticipare i cambiamenti del mercato, in modo da essere pronti ad affrontarli e trarre vantaggio da essi, anziché essere colti di sorpresa e rischiare di rimanere indietro rispetto alla concorrenza.

Questa attenzione è importante perché molte tecnologie rivoluzionarie come il 5G, l’Intelligenza Artificiale e il cloud, stanno raggiungendo punti critici per l’adozione di massa. Alcuni dati dimostrano che le aziende stanno pianificando di trasferire il 60% del proprio patrimonio IT nel cloud entro il 2025, mentre il 50% delle aziende dichiara di aver adottato l’AI in almeno una funzione della propria attività.

In un contesto che si muove così velocemente è vitale per le aziende rimanere al passo con le innovazioni adottate in maniera diffusa, non farlo significa rischiare di perdere rapidamente posizioni sul mercato.

Alleggerire la burocrazia per aumentare la produttività

Nel 2023 la sfida per i CIO sarà quella di far fare di più con meno a project manager e ingegneri: ovvero meno lavoro amministrativo, meno lavoro burocratico e meno lavoro manuale. In molte grandi organizzazioni gli ingegneri dedicano solo il 50% del loro tempo allo sviluppo vero e proprio, il resto è passato in riunioni, spesso ridondanti, e ‘burocrazia interna’.

Un CIO può migliorare questo aspetto adottando alcuni semplici accorgimenti:

• Porre maggiore attenzione alla composizione dei team; identificando chi sono i migliori performer nell’azienda e formando team di lavoro multifunzionali ed equilibrati.
• Indagare su quante ‘distrazioni’ si possono eliminare per liberare una notevole quantità di tempo, senza impattare sui risultati; eliminando, ad esempio, incontri inutili o rendendo più produttive le sessioni di project management.
• Investire sull’automazione e automatizzare i processi routinari di test o di conformità.

Abbracciare l’innovazione decentralizzata

Le implicazioni della tecnologia AI – come Stable Diffusion, che ha ottenuto 10.000 stelle su GitHub in meno di due mesi, o ChatGPT, che ha superato la soglia del milione di utenti in soli cinque giorni, sono enormi: dal miglioramento della ricerca, all’aumento della produttività degli sviluppatori.

I leader aziendali dovranno pensare a come i loro modelli di business potranno trarre il maggior vantaggio dalle tecnologie decentralizzate. Per il CIO o il CTO, l’attenzione dovrà essere concentrata su come rielaborare le proprie architetture per incorporare facilmente le intelligenze artificiali (come quelle di OpenAI e Stability AI) e integrarle in una più ampia gamma di applicazioni e processi. L’obiettivo finale è quello di avere una tecnologia guidata dall’intelligenza artificiale che sia integrata in ogni parte dello stack tecnologico.

Le priorità per un Manager CIO

In conclusione, nel 2023 le priorità per il CIO sono articolate e comprendono più elementi che devono essere analizzati insieme: come la business intelligence, la creazione di valore, l’aumento della produttività, l’innovazione e il mantenimento di alti livelli di sicurezza.

La pressione sarà particolarmente forte sui CIO perché dovranno riuscire a ridurre i costi mentre creano sistemi IT più efficienti, veloci e avanzati. Questa potrebbe sembrare un’impresa ardua ma rappresenta in realtà un’occasione per i CIO di introdurre innovazioni tecnologiche radicali, come è successo durante la pandemia quando la tecnologia era posta sempre al centro delle risposte delle aziende alla crisi.

Il punto d’arrivo sarà l’eliminazione degli sprechi di tempo e di risorse, riducendo drasticamente sia il lavoro manuale che le fasi di processo. Ricorrere al supporto di CIO Interim esperti con capacità maturate in situazioni analoghe e competenze verticali sul settore di riferimento, può facilitare lo sviluppo e mettere l’azienda nella posizione di accelerare, una volta che il contesto economico tenda a migliorare.

Questa è un’ottima soluzione per garantire la sopravvivenza dell’impresa nel medio periodo, senza appesantire il conto economico con costi permanenti e aumentando il bagaglio di competenze dei manager interni che, dopo un periodo di affiancamento produttivo, riprenderanno in mano le redini del business con maggiori competenze e strumenti più avanzati.

TIM Management fornisce da più di 30 anni interim manager C-Level esperti alle aziende, velocemente e con contratti estremamente flessibili.

Vai all’area riservata per maggiori informazioni.

Il mondo di oggi, ma soprattutto il futuro di domani, richiedono agli imprenditori e ai CEO di avere non solo capacità di resilienza specifiche per la propria azienda ma di saper ampliare il proprio sguardo e il proprio bagaglio di competenze per prepararsi alle sfide dell’era post-COVID-19.

 

Nel corso della pandemia, le aziende si sono ampiamente adattate, spesso con successo, a nuovi modi di lavorare, abbracciando la digitalizzazione e riorganizzando le loro catene di approvvigionamento. Tutto questo è stato necessario, ma oggi non è più sufficiente.

Il futuro prossimo della leadership, nella “nuova normalità”, presuppone prontezza e disponibilità nel ripensare il modo in cui si opera e persino il motivo per cui si esiste: è necessaria la capacità di fare un passo indietro, considerando con mente aperta una prospettiva più vasta, per disegnare l’azienda del futuro e saper trovare le corrette strategie di crescita e sviluppo. 

Gli anni precedenti hanno rivelato e accelerato una serie di tendenze che avranno un ruolo sostanziale nel plasmare la futura economia globale.

5 punti chiave da affrontare, anche nella propria Impresa

Secondo i dirigenti globali intervistati da McKinsey, esistono cinque capisaldi da considerare come stella polare mentre si cerca di rafforzare le proprie difese e guadagnare terreno sui rivali:

 

• Centrare le strategie sulla sostenibilità. Per quanto possa sembrare ripetitivo dirlo, la sostenibilità deve essere affrontata in modo sistemico, così come è avvenuto recentemente per la digitalizzazione, perché solo così potrà diventare un’importante fonte di vantaggio competitivo a lungo termine. Una possibilità concreta potrebbe essere quella di investire in tecnologie che assorbono carbonio dall’atmosfera (la cosiddetta “Carbon Capture and Storage”).
• Trasformarsi con il Cloud. Software, database, server e reti: il potenziale del cloud per aumentare la creazione valore nel processo di innovazione è sempre più chiaro, ma ora le sue capacità sono diventate realtà, consentendo velocità e scalabilità impensabili anche solo qualche anno fa. Entro il 2030, potrebbero essere messi in gioco più di un trilione di dollari di investimenti ed è probabile che i primi innovatori potranno avvantaggiarsi in maniera significativa rispetto alla concorrenza.
• Formare i propri dipendenti. Il talento dei propri dipendenti è la risorsa naturale più importante e le aziende leader stanno dimostrando di sapere come svilupparlo e trarne un vantaggio competitivo. Allenano e responsabilizzano piccoli team; distribuiscono il talento in base alle competenze e non alla gerarchia; e colmano le lacune attraverso la formazione e lo sviluppo. In conclusione: una migliore esperienza e un maggior coinvolgimento dei dipendenti  portano a risultati migliori.
• Anticipare i cambiamenti con velocità. Se la pandemia ha costretto molte organizzazioni a muoversi rapidamente, ora la necessità è quella di pensare alla velocità come a un muscolo da sviluppare e mantenere, integrandola nell’organizzazione e investendo consistentemente in nuove tecnologie di collaborazione e gestione dei processi.
• Agire con un ‘purpose’. Gli stakeholders e i dipendenti, in particolare, vogliono che le aziende con e in cui operano abbiano un purpose – uno scopo da raggiungere – e che quest’ultimo sia motivante e socialmente positivo. I dipendenti se ne andranno se non lo troveranno. Le aziende che agiscono con uno scopo hanno maggiori probabilità di generare valore a lungo termine e le persone si aspettano che le imprese facciano di più in campo sociale e per la sostenibilità; per questo gli amministratori delegati devono considerare attentamente questo aspetto e saper cristallizzare il ‘purpose’ aziendale in modo da poterlo comunicare con efficacia, all’interno e all’esterno dell’azienda.

 

In sintesi, le PMI, ma anche le grandi corporate, non assomiglieranno, o almeno non dovrebbero assomigliare, a quelle esistenti nel 2019: dovranno essere più flessibili, meno gerarchiche e operare in modo più diversificato. 

Il modo in cui queste cinque priorità vengono implementate possono variare da azienda ad azienda; alcune saranno più importanti di altre, a seconda del mercato, del settore e della posizione competitiva dell’azienda.

 

Per questo motivo TIM Management offre alle PMI il supporto di CEO Interim esperti che, grazie alla loro esperienza sviluppata in situazioni analoghe e a competenze verticali sui settori di riferimento, possono facilitare l’implementazione di una strategia vincente e garantire la sopravvivenza dell’impresa nel medio-lungo periodo. 

Da più di 30 anni il servizio messo a disposizione è veloce, con contratti flessibili e costi che non appesantiscono il conto economico; l’inserimento di un CEO Interim concorre ad aumentare il bagaglio di competenze e capacità dei manager interni che, dopo un periodo di affiancamento produttivo, riprenderanno con efficacia in mano le redini del business.

Contattaci per maggiori informazioni.