Come una maggiore sinergia nella relazione tra CdA e management può permettere di affrontare con successo le sfide aziendali

 

La collaborazione come pilastro strategico

Il Consiglio di Amministrazione, con un ruolo che nel contesto attuale diventa sempre più impegnativo e sfidante, può beneficiare di una relazione più stretta e di un coordinamento efficiente con il CEO; vicinanza e sintonia tra CdA e CEO possono favorire la crescita e aumentare il valore aziendale. Oggi, essere un membro del CdA è più complesso che mai, con responsabilità che influenzano in modo crescente le decisioni strategiche.

Un contesto aziendale in continua evoluzione

I risultati del sondaggio globale McKinsey confermano che il lavoro dei CdA è diventato più impegnativo, richiedendo una maggiore esperienza e più impegno, anche in ambiti e funzioni che, in passato, i CdA non si trovavano ad affrontare così di frequente. Le sfide odierne includono temi come l’intelligenza artificiale, la sicurezza informatica e la sostenibilità ambientale: campi di discussione che raramente si presentavano sul tavolo dei Board, fino a pochi anni fa. Due terzi dei direttori intervistati hanno notato un aumento della complessità delle loro responsabilità negli ultimi anni, e, allo stesso tempo, hanno confermato che il lavoro di supervisione delle decisioni strategiche riveste un ruolo ancora più essenziale. 

Come i direttori affrontano la complessità crescente

Per gestire queste sfide, migliorare la collaborazione con il Management Team è emersa come la risposta più adeguata. Secondo il sondaggio, il 59% dei direttori ha intensificato la cooperazione con i dirigenti, mentre oltre la metà dedica più tempo al lavoro del CdA  rispetto agli anni passati. Dal 2019 al 2023, il tempo medio speso per attività del CdA è passato da 25 a 30 giorni all’anno.

Benefici di una collaborazione più profonda

Nonostante il riconoscimento universale dell’importanza della collaborazione, emerge che solo un terzo degli intervistati ritiene che il proprio CdA collabori in modo sufficientemente efficace con il CEO. E questo, nonostante sia oramai certezza diffusa che una collaborazione efficiente possa permettere di concentrarsi più efficacemente sulle questioni aziendali più urgenti, e comprendere meglio e più a fondo le dinamiche dell’ambiente competitivo. I CEO traggono vantaggio da queste interazioni, ottenendo prospettive differenti sulla situazione aziendale, rafforzando la fiducia nell’organizzazione e delineando meglio il quadro delle responsabilità.

Strategie per migliorare la sinergia

1. Creazione di processi operativi strutturati: stabilire procedure ben definite e condivise permette di evitare inefficienze come discussioni ripetitive e riunioni improduttive. L’operatività deve rimanere un riferimento costante.
2. Comunicazione frequente e trasparente: riduce la nascita di incomprensioni e problemi legati a ruoli, responsabilità e informazioni poco chiare e frammentate. 
3. Promozione di una cultura collaborativa nel CdA: incoraggia il dialogo aperto e costruttivo e un coinvolgimento attivo.

L’adozione di questi comportamenti permette ai CdA di operare con maggiore agilità, garantendo una preparazione migliore per affrontare le sfide e gestire efficacemente le dinamiche aziendali.

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Il ruolo del Chief Financial Officer (CFO) è diventato via via sempre più cruciale nelle aziende moderne, sia per la gestione finanziaria che per la definizione delle strategie aziendali a livello di Direzione Generale e comitato direttivo. Negli ultimi anni, il CFO si è affermato come una delle figure di spicco nell’organizzazione aziendale, acquisendo un ruolo sempre più influente anche nelle decisioni strategiche di alto livello. Questa evoluzione riflette l’importanza crescente delle funzioni finanziarie nel successo di un’azienda e nel suo sviluppo a lungo termine.

 

Le responsabilità del CFO

Tradizionalmente, il CFO era visto come il custode delle funzioni contabili e finanziarie. Tuttavia, il suo ruolo si è ampliato considerevolmente, includendo una gamma di responsabilità che spaziano dalla contabilità alla gestione del capitale, fino alla comunicazione finanziaria.

1. Contabilità e Bilancio
   Il CFO è responsabile della redazione del bilancio della società, assicurandosi che sia conforme alle normative e che offra una rappresentazione accurata della situazione finanziaria dell’azienda. Supervisiona anche il bilancio consolidato nei gruppi più grandi, coordinando i direttori della contabilità, della tesoreria e del controllo di gestione delle filiali o divisioni, oltre che eventuali Centri di servizi condivisi.
2. Gestione finanziaria e operazioni sul capitale
   Il CFO gestisce le operazioni strategiche relative al capitale proprio, come acquisizioni, fusioni e cessioni, oltre a occuparsi della tesoreria e delle relazioni con gli istituti finanziari. Mantiene i rapporti chiave con le banche, i revisori contabili e gli investitori, facendosi carico di una comunicazione chiara e tempestiva. Questi rapporti diventano particolarmente rilevanti in contesti di mercati finanziari volatili, in cui la stabilità e la trasparenza sono fattori determinanti per la fiducia degli investitori.
3. Pianificazione e Controllo di Gestione
   Un’altra responsabilità cruciale del CFO riguarda la supervisione della pianificazione finanziaria dell’azienda e il reporting periodico. Il CFO contribuisce all’ottimizzazione dei sistemi di gestione delle informazioni, fondamentali per supportare la governance aziendale e per prendere decisioni basate sull’analisi di dati affidabili e granulari. Nei gruppi industriali, il CFO è coinvolto nella valutazione e nella preparazione degli studi sugli investimenti, sia industriali che finanziari, contribuendo alla definizione delle priorità di spesa e investimento.

 

Il CFO è parte integrante del management aziendale

Il ruolo del CFO non si limita alla sola supervisione finanziaria. Agisce come parte integrante del management aziendale, con un potere decisionale significativo nelle strategie operative e nel monitoraggio delle performance aziendali. Il CFO collabora strettamente con il team di controllo interno per garantire la conformità normativa e contribuire all’implementazione di nuove regole e regolamenti in risposta ai cambiamenti legislativi o di mercato. In molte aziende, il CFO gioca un ruolo chiave nella gestione della comunicazione finanziaria, sia interna che esterna, gestendo i rapporti con gli investitori, gli azionisti e i media finanziari.

Un altro aspetto fondamentale riguarda la partecipazione del CFO alla definizione della strategia aziendale, sia a livello di sviluppo a lungo termine che di gestione delle risorse operative e finanziarie. In questo contesto, il CFO diventa una figura di collegamento chiave tra la direzione generale e il resto dell’organizzazione, facilitando l’implementazione delle strategie aziendali a tutti i livelli.

Formazione e competenze del Chief Financial Officer

Per diventare CFO, è generalmente richiesta una solida formazione accademica in discipline economiche e finanziarie, spesso con un diploma di laurea in economia, commercio o finanza. Nei gruppi più strutturati, molti CFO hanno anche conseguito ulteriori qualifiche specialistiche, come un master in finanza o un diploma di studi superiori in contabilità, che forniscono una competenza tecnica approfondita. Un’esperienza pregressa in revisione contabile o in ruoli di controllo finanziario è spesso considerata un vantaggio, specialmente nelle società quotate, dove le competenze di gestione del rischio e della conformità sono particolarmente rilevanti.

Prospettive future del ruolo del CFO

Il ruolo del CFO continua ad evolversi. Sempre più frequentemente, i CFO vengono considerati come candidati naturali per assumere la posizione di CEO. Secondo una ricerca condotta da Deloitte, oltre il 30% dei CFO intervistati ritiene che il proprio ruolo si trasformerà ulteriormente nei prossimi cinque anni, con un focus crescente su sostenibilità, digitalizzazione e innovazione. Le competenze richieste ai CFO si stanno quindi ampliando, includendo una sempre maggiore attenzione alla gestione del rischio, alla cybersecurity e alle pratiche di governance sostenibile.

Il CFO è diventata la figura centrale per la governance aziendale e fattore chiave nel successo a lungo termine delle organizzazioni; il futuro lo vede sempre più coinvolto nelle decisioni strategiche di ampio respiro. Una figura imprescindibile, specialmente in momenti critici, quali l’espansione su nuovi  mercati o il passaggio generazionale, ma che non è sempre presente in azienda o non sempre presenta il giusto mix di esperienza e competenze.
La complessità del ruolo richiede una capacità di analisi e decisione sicura e veloce e una predisposizione all’assunzione delle responsabilità. Quando queste caratteristiche non sono presenti nel management interno, la scelta di un Interim Manager esperto e qualificato potrebbe essere la soluzione più opportuna. TIM Management vanta un network di temporary CFO con competenze profonde in area finanziaria, costantemente in aggiornamento, e con un’esperienza pluriennale di gestione maturata in contesti particolarmente critici e complessi.  per Contattaci per maggiori informazioni.   

 

Ci sono percorsi che ogni impresa prima o poi deve seguire: uno dei più importanti è il cambiamento aziendale. Alcuni eventi recenti – ad esempio la pandemia di Covid-19 – hanno stimolato l’incremento nell’impiego delle tecnologie digitali in tutti i rami dell’industria. La digital transformation non è più una sfida, ma un percorso obbligato (per fortuna).

 

La trasformazione digitale è fondamentale soprattutto per le PMI perché incrementa l’efficienza, riduce i costi e migliora la competitività. Attraverso l’adozione di tecnologie avanzate, le piccole e medie imprese riescono a ottimizzare i processi, personalizzare l’offerta ai clienti e reagire prontamente alle mutevoli dinamiche di mercato. In un’economia sempre più digitale, l’innovazione tecnologica è diventata fondamentale per crescere e rimanere rilevanti, infatti una realtà aziendale completamente digitalizzata si dimostra nettamente più competitiva rispetto a una struttura tradizionale. 

 

I 5 principali vantaggi della trasformazione digitale 

 

Incremento significativo dell’efficienza operativa 

La trasformazione digitale porta a una notevole accelerazione e semplificazione dei processi lavorativi, rendendoli decisamente più efficaci. Implementando sistemi digitali e automatizzati per la gestione ottimizzata dei dati, si libera il personale dai compiti di routine, consentendo loro di dedicarsi a compiti di maggiore valore aggiunto e di accelerare lo sviluppo e l’evoluzione di progetti e incarichi. 

 

Miglioramento dell’interazione con i clienti 

Un grande vantaggio è dato dalla possibilità di approfondire la comprensione delle preferenze e delle scelte dei propri clienti, offrendo esperienze di acquisto personalizzate e interattive che promuovono la fedeltà e stimolano il passaparola positivo. Questo approccio cliente-centrico, aiuta le aziende a costruire relazioni durature e profittevoli, garantisce la Retention (il mantenimento di una clientela fedele nel tempo) e favorisce lo sviluppo e l’implementazione di  una strategia di upselling (vendere prodotti a maggior valore aggiunto) e crosselling (vendere prodotti complementari e accessori).   

 

Riduzione sostanziale di tempi e costi operativi 

L’uso strategico della Business Intelligence è un esempio pratico di come la trasformazione digitale possa impattare sulle aziende medio-piccole, contribuendo significativamente alla riduzione dei tempi necessari per analizzare e valorizzare i dati aziendali, e traducendo queste informazioni in strategie vantaggiose. Se da un lato l’automazione libera le risorse umane da compiti ripetitivi e poco stimolanti, dall’altro l’adozione dello smart working può portare a una marcata riduzione della necessità di spazi fisici e di costi operativi fissi (oltre innescare un meccanismo benefico per il dipendente, che vedrà un miglioramento del suo work life balance). 

 

Incremento significativo dei profitti 

Diverse ricerche – ultima delle quali, quella condotta da Boston Consulting Group – evidenziano che le aziende con una forte maturità digitale mostrano performance economiche decisamente superiori, con incrementi delle entrate e margini di profitto tripli rispetto alle loro controparti meno digitalizzate. Questo fenomeno si verifica trasversalmente in tutti i settori industriali. 

 

Confronto vincente con i concorrenti diretti 

L’adozione proattiva della digitalizzazione pone un’azienda in una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti diretti, migliorando in modo efficace la gestione dei clienti e aumentando sostanzialmente le possibilità di acquisizione e fidelizzazione degli stessi.

 

Implicazioni della trasformazione digitale 

 

La trasformazione digitale implica l’integrazione completa di tecnologie avanzate in ogni aspetto e fase operativa dell’azienda, promuovendo una cultura aziendale all’avanguardia e un approccio radicalmente rinnovato alla gestione delle risorse interne. La trasformazione digitale, intesa come progresso tecnologico in continuo divenire, modella i processi e l’approccio al lavoro attraverso un uso strategico e mirato della tecnologia, e va a incidere positivamente sulla produttività complessiva dell’organizzazione. 

Una corretta pianificazione della trasformazione digitale, richiede un approccio olistico per facilitare e velocizzare il raggiungimento degli obiettivi aziendali attraverso la scelta delle soluzioni tecnologiche più adeguate, e a una gestione efficace e progressiva dell’implementazione delle innovazioni e delle tecnologie, mirata a ridurre la complessità e i rischi intrinseci associati a interventi nelle aree più critiche e sensibili dell’organizzazione e dei processi aziendali.

TIM Management può offrire al board e al management risorse manageriali esperte per intraprendere, guidare e migliorare il percorso di trasformazione digitale dell’azienda: già iniziato o ancora da pianificare. Con oltre 35 anni di esperienza, e con l’obiettivo di aggiornare costantemente il proprio network con professionisti dotati di competenze multi-settore, è il partner giusto per supportare le aziende nel cambiamento e nei momenti più delicati della loro vita. Contattaci per costruire insieme un futuro aziendale vincente e duraturo.

Quando il fondatore e CEO di un’azienda annuncia il proprio pensionamento, spesso l’impresa sembra mantenere la rotta stabilita: le operazioni procedono regolarmente, i parametri di soddisfazione e benessere del personale sono sotto controllo, o quantomeno si suppone lo siano, e l’azienda continua a essere redditizia.

 

Tuttavia, con il passare del tempo, possono emergere segnali di declino su vari fronti, portando i membri del consiglio di amministrazione (CDA) a considerare questo cambiamento come una spinta e  un’opportunità per rinnovare l’azienda. In questi casi, la ricerca di un nuovo leader, che sia anche una guida più adatta ad affrontare le sfide future dell’azienda, diventa velocemente una necessità.

In molti casi, il CEO uscente ha già provveduto a indicare il proprio successore, spesso un dirigente senior che ha seguito un percorso professionale e adottato uno stile di leadership simile al suo. Il consiglio di amministrazione, di fronte a un candidato interno già individuato, può decidere di evitare un lungo e complesso processo di selezione, confermando senza troppe esitazioni la scelta proposta dal CEO. Tuttavia, dopo alcuni mesi, può emergere che tale scelta non abbia prodotto i risultati sperati, con un calo di fiducia da parte degli investitori e la necessità di rivedere la decisione. È in queste situazioni che il consiglio si trova a dover intervenire nuovamente, spesso votando per la rimozione del nuovo CEO e attivando la ricerca del nuovo leader.

Bias di Similarità

Una delle principali responsabilità del consiglio di amministrazione è quella di assicurare una transizione di leadership efficace. Tuttavia, secondo un’analisi di McKinsey, tra il 27% e il 46% delle transizioni esecutive risultano fallimentari o deludenti dopo due anni. Spesso, la scelta di un successore troppo simile al CEO uscente non risponde alle reali esigenze dell’azienda, sia immediate che future. In questi casi, il CdA deve evitare la tendenza a scegliere persone che sembrano rispecchiare il modello di leadership precedente, anziché cogliere l’opportunità di un rinnovamento, prendendo direzioni dettate più dal timore che dalle esigenze aziendali. Questa situazione di stallo porta a uno scenario inevitabile: per ristabilire l’equilibrio, l’azienda si deve rivolgere a un CEO ad interim e avviare un lungo processo di ricerca per il nuovo leader, una misura correttiva che può mitigare i possibili impatti economici e operativi.

 

Una task force dedicata

La soluzione più efficace potrebbe rivelarsi la creazione con largo anticipo di una task force dedicata alla pianificazione della successione. Questo comitato, composto da membri del consiglio, da dirigenti di alto livello (C-level), delle business unit e delle risorse umane, ha il compito di rendere il processo di selezione del successore meno personale e strategicamente più corretto. Il comitato si riunirà regolarmente per confrontare il profilo del CEO uscente con quelli degli altri leader, valutando i candidati, interni ed esterni, più idonei a guidare l’azienda. Sebbene il CEO uscente continui a dare il proprio contributo alla scelta, il processo più strutturato riesce a garantire una visione più ampia e inclusiva, che tenga maggior conto delle sfide e delle opportunità future dell’organizzazione.

Inoltre, la task force potrebbe suggerire percorsi di sviluppo per i potenziali candidati interni, come rotazioni di incarichi, progetti sfidanti e mentoring. Queste iniziative potrebbero rivelarsi meno costose e più efficaci rispetto alla scelta del candidato più “comodo” o affine al CEO uscente.

Come procedere, però, quando la successione non è programmata o pianificabile e si trasforma in un’esigenza improvvisa? In tal caso, l’azienda – in particolare il management, incluso il CEO uscente, se ancora presente – dovrà decidere se accelerare il processo di selezione di figure interne, individuare una figura esterna ma in continuità con la precedente gestione, oppure “guadagnare” tempo per trovare una figura esterna nuova e adatta alle sfide future. L’unico modo per ottenere questo lasso di tempo utile è scegliere una figura temporanea competente e pronta: un interim manager capace non solo di gestire l’azienda durante il cambiamento, ma anche di contribuire al comitato incaricato di identificare il profilo giusto per gestire il cambiamento.

In conclusione, le aziende dovrebbero considerare la pianificazione della successione come un processo continuo, da avviare già all’inizio del mandato del CEO in carica. I consigli di amministrazione devono affrontare il cosiddetto “bias di similarità”, ossia la tendenza a preferire candidati percepiti come simili a sé stessi. Un parere esperto ma esterno, che conosca le dinamiche aziendali ma mantenga una visione distaccata, come quella di un interim manager, può essere una risorsa preziosa. Una pianificazione della successione efficace richiede quindi un approccio strategico che guardi oltre le preferenze personali del CEO uscente, includendo, allo stesso tempo, pareri eterogenei ma accomunati dalla volontà di scegliere il miglior profilo per il futuro dell’azienda.

Grazie al suo approccio, TIM Management può offrire al board e al management risorse senior dedicate a ogni fase del processo. Con oltre 35 anni di esperienza, è il partner giusto per supportare le aziende nei momenti più delicati della loro vita. I nostri professionisti della gestione d’impresa sono pronti a far fronte alle situazioni più complesse, gestendo l’azienda e supportando il CDA nella scelta di nuovi C-level.
Contattaci per costruire insieme un futuro aziendale vincente e duraturo.