Sono in atto cambiamenti epocali nell’approccio al lavoro che stanno ridefinendo radicalmente l’etica lavorativa, mentre le diverse generazioni – non basta più catalogare gli atteggiamenti nei confronti del lavoro basandosi su stereotipi generazionali – convergono su un comune denominatore.

I lavoratori più giovani rappresentano una parte sempre più significativa della forza lavoro, alcune stime indicano che entro il 2025 i membri della Generazione Z (nati tra il 1997 e il 2012) potrebbero costituire oltre il 25% della forza lavoro globale.

Per comprendere appieno la dinamica del cambiamento generazionale che sta attraversando il mondo del lavoro, bisogna spingersi oltre le convenzionali etichette generazionali. Quello che emerge dalle ricerche, è la sorprendente convergenza di ciò che le persone, indipendentemente dall’età, cercano sul posto di lavoro e le ragioni che li spingono a cambiare o abbandonare il proprio lavoro.

Le peculiarità cominciano ad emergere quando si tratta di creare le condizioni per trattenere i dipendenti più validi. Per i datori di lavoro, la sfida più difficile è quella di adattare le proprie strategie di retention alle esigenze specifiche della Generazione Z, che spesso si rivelano diverse rispetto alle generazioni precedenti e spiazzanti per chi si occupa di HR.

In questo contesto in continua evoluzione, emergono lezioni cruciali: abbandonare gli stereotipi generazionali, concentrarsi sui fattori che restano rilevanti – indipendentemente dall’età – e abbracciare un approccio più articolato per comprendere come tali fattori possano influenzare le decisioni individuali di rimanere o cercare altrove opportunità di lavoro e carriera. 

Le similitudini tra diverse generazioni

Nonostante le ipotetiche differenze generazionali riguardo le aspirazioni dei lavoratori, molti stereotipi basati sull’età, specialmente quelli riguardanti i membri più giovani della forza lavoro, si potrebbero in realtà rivelare leggende senza reale fondamento. 

Secondo i dati raccolti dalla ricerca di McKinsey, sebbene ci siano differenze nei tassi di abbandono tra i vari gruppi di età, le preferenze dei dipendenti sono sorprendentemente simili, soprattutto quando si tratta di considerare l’opportunità di lasciare il lavoro. 

Questo è un dato importante poiché significa che, sia le esigenze, che le motivazioni dei manager in cerca di un cambiamento nel proprio ruolo, indipendentemente dall’età, possono essere affrontate con una strategia comune.

Tra coloro che intendono cambiare lavoro, le motivazioni principali sono sorprendentemente simili tra tutti i gruppi di età: 

• Compensazione insufficiente;
• Mancanza di opportunità di sviluppo e avanzamento professionale;
• Leadership poco empatica. 

Ancora più interessante è constatare che le ragioni principali per aver lasciato il proprio incarico precedente sono le stesse sia per i manager più giovani che per quelli più anziani. Questi sono anche i motivi citati da diverse fasce d’età per spiegare perché potrebbero in futuro decidere di abbandonare il loro incarico attuale.

Questi risultati ci confermano che è fondamentale comprendere e soddisfare queste esigenze comuni per mantenere una forza lavoro motivata ed efficiente, indipendentemente dalla generazione di appartenenza.

Strategie di attrattività

Per attirare nuovi talenti in azienda, le strategie più efficaci coinvolgono sia i “fattori fondamentali”, come la retribuzione e lo status, che i “fattori motivanti”, come il livello di responsabilità e autonomia e le opportunità concrete di sviluppo della carriera; tenendo ben presente che un gruppo di fattori non sostituisce l’altro e che entrambi devono essere presenti in maniera equilibrata. 

Questo vale in maggior misura per la Generazione Z, che considera i “fattori motivanti”, insieme alla flessibilità sul luogo di lavoro, come i più importanti quando si tratta di accettare un nuovo impiego. Rispetto ai dipendenti delle generazioni precedenti, i più giovani classificano la retribuzione come un fattore leggermente meno importante. E’ vero che una retribuzione equa e adeguata è sempre stata un fattore critico, ma nel contesto attuale, è probabile che tutti i lavoratori si aspettino una buona retribuzione come parte fondamentale del valore dell’offerta di lavoro. 

Ogni gruppo di età colloca la retribuzione adeguata, o lamenta la sua inadeguatezza, come un elemento nelle loro decisioni di impiego. 

Ma d’altro canto, la sola retribuzione non convincerà un lavoratore né a restare né a cercare altrove. Tuttavia, il margine di errore nell’under paying delle persone (o nella loro percezione di essere sottopagate) è ora molto più ridotto, specialmente con i migliori talenti di un’azienda, che potrebbero essere molto più propensi a cercare un nuovo impiego se non si sentono retribuiti equamente, a prescindere dall’età.

Le notevoli analogie tra le generazioni sembrano ribaltare le convinzioni tradizionali sulle differenze nella forza lavoro per età o generazione. Le ragioni per cui le persone lasciano il lavoro, inoltre, evolvono nel tempo, quindi non sarà più sufficiente, per i datori di lavoro, presumere che le ragioni per cui le persone hanno già lasciato il lavoro siano le stesse che in passato.

Giovani e passaggio generazionale d’impresa

Il passaggio generazionale nel management d’impresa è un processo fondamentale per trattenere i lavoratori più giovani – oltre che per mantenere la continuità aziendale. Per dimostrare ai giovani manager che c’è un futuro all’interno dell’azienda però, è essenziale investire nella loro formazione e crescita. 

Questo presuppone l’adozione, da parte di chi gestisce le risorse umane, di un approccio differente rispetto alla tradizionale traiettoria di carriera, che prevedeva di lavorare duramente, ottenere buoni risultati e scalare la gerarchia aziendale; oggi è importante considerare percorsi di carriera meno verticali e modalità differenti di valutare le performance, per garantire opportunità concrete di crescita dei dipendenti, all’interno dell’organizzazione.

Offrire strutturalmente opportunità per sviluppare nuove competenze o fare nuove esperienze, come lavorare su progetti critici o spostarsi lateralmente in nuovi ruoli, è la chiave per accelerare il processo di adeguamento della gestione strategica delle risorse umane. Questi “micro” traguardi possono fornire ai lavoratori più giovani non solo un percorso di carriera più dinamico, ma anche un feedback più immediato sul loro processo di crescita e una maggiore consapevolezza di essere apprezzati dall’azienda.

Grazie alla sua vasta rete di professionisti altamente qualificati e esperti in diversi settori, TIM Management è in grado di fornire alle aziende il supporto di interim manager esperti nella gestione del cambiamento che possono contribuire a creare un ambiente di lavoro più stimolante e ad accrescere le competenze dei manager più potenziali, motivandoli a rimanere nell’organizzazione. 

Questo diventa particolarmente rilevante in caso di passaggio generazionale per le aziende familiari, dove il manager a interim lavora per stabilire una relazione costruttiva tra il giovane successore e l’imprenditore, colmando il gap di competenze ed esperienza, con l’obiettivo di potenziare la competitività aziendale e garantire una continuità di successo all’impresa.

La volatilità economica e l’instabilità geopolitica stanno scuotendo le imprese di tutto il mondo, ma sono i cambiamenti organizzativi a fare davvero la differenza.

Le imprese e i CEO si trovano di fronte a una svolta epocale, sulla quale l’approccio e l’adattamento dei team leader potrebbero avere un grande impatto. Organizzare l’azienda in modo da rimanere al passo con i mutamenti e, allo stesso tempo, renderla più resiliente è quello che ci si aspetta dai leader per arrivare al successo. Alcuni esempi concreti: trovare il giusto equilibrio tra il lavoro in presenza e quello in remoto, affrontare le questioni legate al benessere dei dipendenti e sviluppare nuove capacità istituzionali in un’epoca di cambiamento tecnologico accelerato, sono alcune delle sfide che si presentano ai leader e alle organizzazioni.

Prendendo spunto dal rapporto “The State of Organizations 2023” di McKinsey possiamo esaminare i cambiamenti in corso e valutare le soluzioni innovative proposte. Partendo da questa ricerca, analizziamo quali sono i 10 cambiamenti che stanno trasformando le imprese.

1. Aumentare la velocità di reazione per rafforzare la resilienza

Le aziende che sono in grado di riprendersi rapidamente e in modo proattivo dalle crisi possono ottenere notevoli vantaggi competitivi sul mercato. Questo perché, in un mondo caratterizzato da rapidi cambiamenti e incertezza, l’impresa che riesce ad adattarsi agilmente e ad anticipare le sfide future si troverà in una posizione migliore per crescere e portare risultati.

L’aumento della velocità del cambiamento impone la capacità di prendere decisioni rapide ed efficaci, di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e di implementare soluzioni innovative. D’altra parte, il miglioramento della capacità di resilienza richiede organizzazioni flessibili e robuste, in grado di affrontare gli imprevisti con una struttura solida e una mentalità flessibile, orientata all’adattamento.

2. Trovare l’equilibrio tra lavoro in presenza e da remoto

Se c’è qualcosa che la pandemia ci ha lasciato è che circa il 90% delle aziende ha adottato modelli di lavoro ibridi, consentendo ai dipendenti di lavorare da luoghi esterni all’ufficio per una parte o gran parte del tempo. Questo approccio combina i vantaggi del lavoro in presenza con quelli del lavoro da remoto, creando un equilibrio che risponde, allo stesso tempo, alle esigenze dei dipendenti e dell’impresa stessa. Per raggiungere questo equilibrio, è fondamentale che le aziende si dotino di una struttura organizzativa flessibile e di piattaforme tecnologiche adeguate per ottimizzare le attività che possono essere svolte in modo più efficace in presenza e quelle che possono essere gestite in modo efficiente in remoto.

3. Aprire la strada all’Intelligenza Artificiale

L’Intelligenza Artificiale non rappresenta solo un’opportunità per potenziare l’operatività aziendale, ma può anche essere utilizzata per costruire organizzazioni migliori. Le aziende più accorte utilizzano già strumenti di Intelligenza Artificiale per migliorare i processi e il lavoro dei team e apportare cambiamenti ai progetti più rapidi e basati sull’analisi dei dati. L’AI ha il potenziale di automatizzare compiti ripetitivi e ridondanti, consentendo ai dipendenti di concentrarsi su attività di maggior valore aggiunto, aumentando la produttività e l’efficienza.

4. Trovare nuovi modi di essere attrattivi

L’approccio, sia nei confronti del lavoro che sul lavoro, sta subendo dei mutamenti non irrilevanti. Le persone sono sempre più alla ricerca di un lavoro che soddisfi i loro bisogni personali e che rispecchi i loro valori e interessi; divengono via via più centrali i temi di flessibilità, equilibrio tra vita professionale e personale, opportunità di crescita e sviluppo, ambiente di lavoro inclusivo e cultura aziendale. Le aziende possono rispondere a queste esigenze adattando le proposte di valore per i dipendenti alle preferenze individuali, in modo da colmare il divario tra ciò che i lavoratori di oggi desiderano e ciò di cui le aziende hanno bisogno.

5. Colmare il divario nelle competenze

Le aziende spesso inseriscono elementi tecnologici o digitali nei loro processi senza possedere le competenze organizzative e personali adeguate per integrarli e utilizzarli al meglio. Per ottenere un vantaggio competitivo, le organizzazioni hanno necessità di costruire team che all’interno abbiano competenze digitali e tecnologiche, oltre che manageriali: un insieme integrato ed equilibrato di persone, talenti, processi e tecnologie che permetta ai team di operare in maniera più efficace e veloce, rispetto alla concorrenza.

6. Allocare le risorse umane con attenzione

E’ stato evidenziato che tra il 20 e il 30% dei ruoli critici per l’attuazione dei piani operativi e strategici non vengono affidati alle risorse più adeguate; questo significa che alcune aziende rischiano di mettere a rischio il proprio successo a causa di una gestione inefficiente dei talenti. Per evitare tale scenario, i team leader devono saper scegliere le risorse da assegnare ai ruoli più critici in maniera oculata e strategica, identificando i professionisti più competenti e assegnandogli i ruoli chiave per garantire una crescita sostenibile e un vantaggio competitivo nel mercato.

7. Ricercare uno stile di leadership consapevole e fonte di ispirazione

Le rigide strutture gerarchiche di qualche anno fa stanno sempre più velocemente cedendo il passo a nuovi approcci di leadership che permettono alle persone di lavorare in modo più efficace, superando i limiti tradizionali. L’abbandono delle gerarchie e l’adozione di organizzazioni basate su reti di team autonomi, caratterizzate da trasparenza, fiducia e collaborazione, offre alle aziende un modello innovativo, flessibile e potente.

In questo scenario, il ruolo dei dirigenti di alto livello si evolve in quello di catalizzatori. Non più semplici detentori di potere, ma leader responsabili, in grado di stimolare e guidare i team, promuovendo la connessione, il dialogo e la cooperazione, al di là delle tradizionali barriere organizzative.

8. Adottare diversità, equità e inclusione

Adottare politiche e pratiche che promuovano una maggiore diversità e inclusione per fare progressi tangibili, sia all’interno delle aziende che nella società. Quest’ottica comporta l’adozione di programmi di reclutamento più inclusivi, l’implementazione di politiche di promozione basate sul merito e sulla misurazione oggettiva delle performance e la creazione di un ambiente di lavoro in grado di accogliere e valorizzare le differenze tra individui.

9. Investire sul benessere psicologico

Molte aziende in tutto il mondo stanno iniziando ad offrire programmi di welfare ai propri dipendenti, nonostante questo, le valutazioni complessive riguardo l’attenzione alla salute e al benessere dei dipendenti restano deludenti. È necessario che le aziende concentrino i propri sforzi nell’affrontare sistematicamente le cause dei problemi di salute fisica e mentale che emergono nell’organizzazione e dedicare la massima attenzione al benessere del personale; soluzioni occasionali o incrementali non sono quasi mai sufficienti ad ottenere risultati significativi che si possano riflettere su un miglioramente complessivo e avvertibile del benessere all’interno dell’azienda.

10. Potenziare l’efficienza per andare oltre la gestione della crisi

In un mondo aziendale in continua evoluzione e sempre più competitivo, massimizzare l’efficienza è diventato un obiettivo fondamentale. Non si tratta solo di “fare di più con meno”, ma di lavorare in modo intelligente, ottimizzando i processi, eliminando sprechi e focalizzando gli sforzi sulle attività che generano il maggior valore.

I leader devono saper sfidare lo status quo e adottare una mentalità orientata all’efficienza. Ciò significa identificare i punti critici in cui è possibile ottenere il massimo impatto con le risorse disponibili e concentrarsi su di essi. Potrebbe significare rivedere le strategie di allocazione delle risorse, investire in tecnologie innovative per automatizzare i compiti ripetitivi o promuovere la collaborazione e la condivisione delle conoscenze tra i dipendenti.

In momenti come questi, un Interim Manager può agire come un vero e proprio mentore all’interno dell’azienda e fornire una guida verso i 10 cambiamenti più significativi per le imprese in questo momento di cambiamento.

TIM Management è pronta a offrire alle PMI il supporto di Interim Manager esperti che, grazie alla loro provata esperienza e competenze verticali nei settori di riferimento, possono facilitare l’implementazione di strategie vincenti e garantire il successo dell’impresa nel medio-lungo periodo.

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