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La missione di TIM è quella di supportare le Aziende nelle fasi di sviluppo e/o di ristrutturazione, affiancandole nella gestione del cambiamento

Autore: Tim Management

Leadership empatica: la chiave giusta per raggiungere la sicurezza psicologica in azienda

Posted on by Tim Management

Un contesto lavorativo psicologicamente sicuro è un elemento cruciale per il benessere dei dipendenti e per il successo dell’azienda. Negli ultimi anni è cresciuta sempre più la consapevolezza di dover garantire ai lavoratori un ambiente in cui si sentano sicuri, supportati e liberi di esprimere sé stessi senza timori.

 

La sicurezza psicologica è definita come la percezione individuale di essere in grado di esprimere opinioni, fare domande, proporre nuove idee e assumersi i relativi rischi, senza paura di conseguenze negative per la propria carriera o per il proprio status all’interno dell’organizzazione. In un ambiente psicologicamente sicuro i dipendenti si sentono liberi di condividere pensieri ed emozioni, senza il timore di essere giudicati o penalizzati.

Già un decennio fa, il “Progetto Aristotele”, un’indagine condotta da Google per individuare i fattori determinanti per il successo dell’azienda, ha enfatizzato la sua importanza, posizionandola al primo posto della  lista dei fattori in grado di incidere sulle performance aziendali. Nuove ricerche di Boston Consulting Group evidenziano come sia strettamente correlata a tematiche che riguardano la diversità e l’inclusione: la sicurezza psicologica consente a gruppi eterogenei e generalmente a rischio di discriminazione (donne, persone di colore, membri della comunità LGBTQ+, persone con disabilità e persone provenienti da contesti economicamente svantaggiati) di raggiungere gli stessi livelli di soddisfazione dei loro colleghi che non devono confrontarsi con le stesse sfide.

Quindi, in che modo le aziende possono contribuire a  creare un ambiente di lavoro psicologicamente sicuro?

 

La soluzione è la leadership empatica

La leadership empatica è un metodo che si basa sulla comprensione e sulla condivisione delle emozioni dei dipendenti. I leader empatici dimostrano una consapevolezza delle esigenze e delle sfide individuali dei loro collaboratori, facendo in modo che si sentano ascoltati e supportati. Questo approccio è fondamentale per promuovere la sicurezza psicologica, poiché instaura un clima di fiducia reciproca.

Si tratta di una strategia che consente di sbloccare il pieno valore delle ambizioni dei lavoratori, aumentandone la felicità e la motivazione, stimolando l’innovazione e la creatività del team ed eliminando il rischio di attrito tra i gruppi più eterogenei.

Il primo passo verso la sicurezza psicologica è raggiungere la convinzione condivisa che sia possibile esprimere la propria individualità, senza paura di essere biasimati o criticati. Il raggiungimento di questo delicato equilibrio richiede una combinazione di politiche e linee guida, nonché una cultura basata sul rispetto e sull’empatia.

La vera sfida consiste nel superare alcuni stereotipi molto diffusi su questo argomento: non è corretto, ad esempio, evitare i conflitti, così come è sbagliato pensare che solamente i team in difficoltà ne possano trarre vantaggio. Tutte le organizzazioni possono trarre giovamento da un ambiente lavorativo psicologicamente ed emotivamente sicuro, considerato il suo comprovato impatto positivo sulla creatività e sui risultati.

I dati mostrano che, quando i leader adottano uno stile di leadership empatico, le performance delle loro risorse aumentano in maniera considerevole in termini di motivazione, di pari passo con la loro felicità: si sentono valorizzati, rispettati e stimolati a esprimere il loro pieno potenziale. Solo il 3% dei lavoratori è a rischio di licenziamento quando la sicurezza psicologica è elevata, rispetto al 12% di quelli con i livelli di sicurezza più bassi.

Quando questa viene a mancare, i membri dei gruppi con maggiore diversità hanno un rischio di attrito esponenzialmente più elevato rispetto agli altri. Ciò è vero, ad esempio, per il 18% dei dipendenti LGBTQ+, rispetto al 12% degli eterosessuali e dei cisgender. Nelle situazioni ottimali, invece, il divario si restringe: il rischio di contrasto è uniformemente basso (3%) per tutti.

 

I leader empatici affrontano i loro team con una mentalità di apertura, che favorisce la crescita personale e l’autenticità, mentre istituiscono processi di gestione aziendale che introducono la sicurezza psicologica nelle pratiche quotidiane, come:

 

Riservare del tempo per la condivisione

All’inizio delle riunioni, è possibile destinare alcuni minuti che danno modo ai dipendenti di condividere le loro esperienze recenti: qualcosa di nuovo che hanno imparato, un’attività del weekend o qualcosa di personale dalla loro vita. Questa pratica permette alle persone di interagire l’una con l’altra prima come esseri umani e successivamente come membri di un’organizzazione aziendale. 

 

Stimolare riflessione e autoanalisi

Bisogna fornire ai membri del team l’opportunità di riflettere sull’andamento del lavoro, prendere consapevolezza degli aspetti positivi e lasciare uno spazio dedicato a suggerire approcci per migliorare ciò che non funziona.

 

Praticare un ascolto attivo

I leader devono dimostrare un interesse genuino per le preoccupazioni e le idee dei dipendenti, rispettando le loro prospettive e rispondendo sempre in modo costruttivo ai loro stimoli.

 

Essere aperti e autentici

La condivisione aperta da parte dei leader dei propri errori e delle lezioni apprese consente alle risorse di esprimere più liberamente le proprie idee, senza timore di giudizio o imbarazzo. La rivelazione della vulnerabilità dei leader favorisce la creazione di un senso di vicinanza e contribuisce ad alleviare la tensione.

 

Valutare le idee, non le persone

Nella restituzione di un feedback, sarebbe opportuno assicurarsi che qualsiasi osservazione negativa si concentri sulla sostanza del lavoro, non sulla persona che lo ha svolto. Il riscontro dovrebbe essere orientato al miglioramento e alla crescita, piuttosto che essere punitivo e aggressivo nella critica. È altresì essenziale riconoscere ai dipendenti il loro contributo al processo, anche quando il risultato desiderato non viene raggiunto al primo tentativo.

 

Favorire la cultura del confronto

È cruciale che tutti possano sentirsi liberi di mettere in discussione le proprie idee e quelle degli altri, anche quando questo può generare un conflitto. Il dibattito, sempre quando sia aperto e costruttivo, può infatti incoraggiare livelli più profondi di comprensione e fiducia e portare alla luce gli eventuali problemi, prima che diventino più gravi.

 

Considerare il contesto culturale

I dipendenti possono provenire da culture diverse, per cui non tutti hanno lo stesso livello di confidenza nel condividere i propri ppensieri e sentimenti. I leader non possono forzare le persone ad aprirsi, anzi non dovrebbero nemmeno provarci. Al contrario, la scelta migliore è sempre la ricerca di spazi e momenti adatti alla condivisione, nei quali le risorse possano esprimersi liberamente, ma solo quando e se si sentono a loro agio.

 

Dare importanza al benessere

I leader empatici adottano sempre un approccio rispettoso nei riguardi del benessere generale dei propri collaboratori. Questo include la comprensione delle sfide personali che le risorse devono affrontare nell’ambiente di lavoro e la promozione di un equilibrio sano tra vita professionale e privata.

 

Anche se le aziende stanno compiendo sforzi considerevoli per reclutare una forza lavoro quanto più diversificata possibile, molti di questi nuovi assunti  potrebbero non sentirsi completamente inclusi, apprezzati e valorizzati. Favorire la sicurezza psicologica richiede impegno e i leader devono cercare di adottare prospettive diverse per la gestione dei collaboratori e affrontare consapevolmente eventuali tensioni che possono sorgere. 

La leadership empatica è lo strumento che permette di far emergere ogni singola voce e personalità. Un ambiente scevro da condizionamenti e limitazioni consente, non solo, di migliorare le performance finanziarie, ma anche di mantenere la promessa di costruire luoghi di lavoro equi, giusti e inclusivi.

Investire nella creazione di un contesto che promuova la sicurezza psicologica e incoraggi la leadership empatica non solo migliorerà il benessere dei dipendenti, ma aumenterà anche la produttività e la soddisfazione complessiva dell’organizzazione. I leader del futuro saranno quelli che sono in grado di abbracciare e fare propri questi principi, coltivando un clima di fiducia, rispetto reciproco e crescita collettiva.

 

In questo contesto, la rete di interim manager esperti e qualificati di TIM Management può giocare un ruolo chiave nel promuovere una cultura aziendale che valorizzi la sicurezza psicologica e favorisca la leadership empatica. Affidarsi all’esperienza di professionisti di livello è una scelta cruciale per plasmare il futuro delle organizzazioni, orientato verso un benessere sostenibile e il successo duraturo.

 

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Problemi con la gestione delle risorse finanziarie? Un CFO Interim può fare la differenza

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Nella quotidianità di un’azienda, la liquidità è vitale per la stabilità e la crescita. Scopriamo come un Chief Financial Officer Interim può essere la chiave per ottimizzare le risorse e affrontare le sfide con soluzioni mirate.

 

La liquidità rappresenta la capacità di un’azienda di onorare i propri debiti e coprire le spese correnti senza compromettere la sua operatività. Si tratta di un elemento fondamentale, soprattutto quando l’organizzazione si trova nella necessità di accedere a finanziamenti esterni per sostenere progetti di espansione, investimenti in innovazione o per affrontare situazioni di emergenza. 

Negli incontri con gli Istituti di Credito, è d’obbligo presentare, a sostegno della pratica per l’erogazione di un possibile finanziamento, un Budget e un Business Plan almeno triennale, tra i vari materiali che compongono la documentazione. Questi strumenti sono fondamentali per prendere decisioni informate riguardo all’erogazione dei fondi; inoltre, spesso è necessario fornire, in questa fase, anche delle forme di garanzie, personali o reali.

In assenza di garanzie sull’effettiva liquidità disponibile per il rimborso del prestito da parte dell’azienda, infatti, difficilmente vengono rilasciate nuove linee di fido, pur in presenza di buoni rating. Secondo le istituzioni bancarie, l’aumento del rischio associato all’operazione finanziaria, può comportare la necessità di accantonare una quota più elevata di riserve obbligatorie. Ciò si traduce in un significativo aumento del tasso di interesse applicato all’operazione.

Pertanto, diventa imprescindibile ottimizzare le risorse impiegate all’interno dell’organizzazione. Ciò consente, non solo, di ridurre l’impiego di capitale, ma si traduce anche in minori oneri finanziari complessivi, contribuendo così a migliorare l’efficienza e la sostenibilità economica dell’impresa.

In questo contesto, l’inserimento di una figura di Chief Financial Officer (CFO) ad interim diventa una scelta vincente. Un CFO Interim è un professionista altamente specializzato che può essere inserito all’interno dell’azienda per un periodo specifico, generalmente per affrontare situazioni particolari come la ristrutturazione finanziaria, il miglioramento dei processi o, appunto, la gestione della liquidità.

Esploriamo le possibili strategie che un CFO esperto può implementare.

 

Analisi della situazione finanziaria

Il CFO Interim svolge di norma un’analisi approfondita della situazione finanziaria dell’azienda prima di prendere decisioni riguardo le azioni da intraprendere. Questa valutazione comprende l’identificazione delle fonti di liquidità e l’analisi dei fattori che contribuiscono alla nascita dei problemi finanziari.

Il primo step è quello di esaminare con attenzione tutti i documenti finanziari pertinenti, come bilanci, dichiarazioni dei redditi, flussi di cassa e altri report; l’analisi dei dati storici permette di identificare trend e pattern.

Risulta fondamentale in questa fase, anche lo studio dei margini di profitto lordi e netti e dei costi operativi nonché l’identificazione di aree in cui possono essere implementate misure di ottimizzazione e aumento dell’efficienza.

Da non tralasciare, infine, l’analisi dei rendimenti degli investimenti passati e la valutazione della redditività attesa di progetti futuri.

 

Pianificazione e gestione del Cash Flow

Il flusso di cassa, o cash flow, rappresenta l’entrata e l’uscita di denaro in un’azienda durante un determinato periodo di tempo. È la misura fondamentale della liquidità finanziaria di un’organizzazione e fornisce informazioni cruciali sulla sua capacità di coprire le spese operative e soddisfare gli obblighi finanziari.

Uno dei principali obiettivi nella sua revisione è quello di sviluppare e implementare piani che mirino a massimizzare le entrate, ottimizzare le spese e garantire una distribuzione efficace delle risorse finanziarie per affrontare le esigenze immediate. E’ fondamentale elaborare previsioni di tesoreria accurate, che offrono la possibilità di valutare l’andamento prospettico della cassa, permettendo di segnalare con congruo anticipo la presenza di tensioni finanziarie.

 

Identificazione di fonti di finanziamento

In collaborazione con la direzione aziendale, il manager si occupa di esplorare le opzioni di finanziamento alternative a quelle utilizzate in passato, con l’obiettivo di migliorare la liquidità. Questo potrebbe includere la negoziazione di linee di credito aggiuntive oppure, qualora non si volesse ricorrere a nuove forme di indebitamento, una soluzione potrebbe essere la ricerca di nuovi investitori strategici che inseriscano capitale fresco in azienda.

Alcune opzioni di finanziamento possono coinvolgere investitori esterni, istituzionali o privati, che forniscono capitale in cambio di una quota di proprietà dell’azienda, come nel caso dei Private Equity.

 

Creazione di una reportistica finanziaria

Una comunicazione trasparente è fondamentale, soprattutto in periodi di crisi. È opportuno che il CFO sviluppi report chiari e comprensibili per la leadership aziendale e gli stakeholder esterni, finalizzati a fornire una panoramica accurata della situazione finanziaria e delle azioni intraprese per migliorarla. Il quadro complessivo va monitorato costantemente, apportando aggiornamenti continui alle strategie in base alle nuove informazioni. Una visione chiara è essenziale per adattarsi alle mutevoli condizioni del mercato e reagire nel modo più corretto possibile.

 

Implementazione di azioni correttive

Basandosi su queste analisi approfondite, il CFO propone e implementa misure le opportune azioni correttive mirate ad affrontare e superare i problemi riscontrati, come quelli molto frequenti legati alla liquidità. Ciò potrebbe includere la ristrutturazione del debito, la cessione di attività non essenziali o la revisione delle politiche creditizie.

Una ridotta disponibilità di liquidità, qualora fosse temporanea, può essere gestita semplicemente agendo sulle scadenze dei pagamenti.

Di fondamentale importanza, infine, è l’impegno nella rinegoziazione dei contratti con fornitori e creditori per migliorare i termini e le condizioni finanziarie. 

Un’ulteriore area di rilevante impiego di risorse è quella del capitale circolante, che rappresenta la differenza tra le attività correnti e le passività correnti di un’azienda. Le prime rappresentano gli elementi di valore economico che sono convertibili in denaro nel breve termine, di solito entro un anno; ciò comprende contanti, crediti verso clienti, investimenti a breve termine e altri asset che possono essere liquidati rapidamente. Per le seconde troviamo, invece, gli obblighi finanziari e le passività che devono essere soddisfatti entro un anno; queste possono includere debiti commerciali, pagamenti dovuti a fornitori, prestiti a breve termine, tasse e altri impegni finanziari a breve scadenza. A entrambe si aggiunge la componente del magazzino.

Attraverso un approccio strutturato è possibile ridurre in modo significativo il suo depauperamento, riducendo la dipendenza da aumenti delle linee di credito e, parallelamente, abbassando gli oneri finanziari complessivi.

 

Il ruolo chiave del CFO Interim

Il lavoro dell’Interim Manager, in questo caso del Chief Financial Officer a tempo, passa innanzitutto per un possibile cambiamento culturale che coinvolge l’azienda. È solo dopo, o comunque in concomitanza, che vengono introdotti nuovi processi e vengono migliorati quelli già presenti. Ogni scelta in grado di impattare sull’azienda, dalla tesoreria ai rapporti con l’esterno, necessita di un’attenta valutazione che coinvolge tutti i livelli gerarchici.

La natura temporanea dell’incarico consente una flessibilità tale da permettere al CFO Interim di concentrarsi sulle esigenze dell’impresa, senza vincoli a lungo termine, adattando tempestivamente  le azioni e i piani alle situazioni contingenti. Può rivelarsi la mossa giusta per affrontare le sfide finanziarie, garantendo non solo la stabilità operativa ma anche la massimizzazione delle opportunità di credito (Debt advisory).

TIM Management offre soluzioni su misura e un team di CFO Interim altamente qualificati. L’approccio flessibile e l‘esperienza specifica dei suoi professionisti nel settore finanziario rappresentano un valore aggiunto per le imprese che cercano di ottimizzare la gestione della liquidità. 

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Sconfiggere l’arroganza in azienda: i 4 Pilastri della continuità aziendale

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Il CEO e il board giocano un ruolo cruciale nella lotta contro ogni forma di arroganza e mancanza di etica in azienda. Lo fanno attraverso il loro comportamento, definendo i confini e le norme per il resto dell’organizzazione.

 

Oggi, i migliori manager seguono ciò che chiamiamo il principio della perpetuità, fungendo da custodi delle loro società e sviluppando imprese redditizie e sostenibili nel medio periodo. Sono manager che si concentrano sui risultati, assicurando che la sostanza trionfi sullo stile e l’apparenza e promuovendo un comportamento etico, il rispetto per gli altri, la modestia e la diligenza.

Per questo i CEO dovrebbero concentrarsi sui seguenti quattro pilastri e su come la loro azienda si posiziona rispetto ad essi:

 

1. Generare valore a lungo termine

Dare la colpa a fattori esterni, come un mercato poco ricettivo o altre situazioni contestuali, per giustificare performance non soddisfacenti da parte dell’azienda è una via fin troppo facile. Prima di puntare il dito, il vero leader dovrebbe guardarsi allo specchio e identificare ciò che crea valore in azienda e ciò che lo distrugge.

Il CEO e il suo team dovrebbero intraprendere regolarmente un processo di revisione strutturata e onesta del portafoglio aziendale per individuare eventuali unità in difficoltà o un calo dei principali fattori trainanti del valore, come la quota di mercato, il margine lordo e il posizionamento di prezzo.

Allo stesso tempo, si dovrebbero perseguire strategie volte ad ottenere una crescita organica del fatturato, senza considerare azioni esogene per accelerare la crescita, come comprare e vendere aziende o rami d’azienda pensando di compiacere il mercato e gli stakeholders. 

In definitiva, un’azienda prospera solo se riesce ad offrire ai suoi clienti prodotti o servizi migliori della concorrenza o con un miglior rapporto qualità prezzo  ed è in grado di rispettare le scadenze di consegna e distribuzione. I leader non dovrebbero mai dimenticare questi basics, indipendentemente dalla pressione dei mercati finanziari.

 

2. Promuovere una cultura aperta e critica

Incoraggiare i principali decisori aziendali a sfidare il buon senso comune e le abitudini consolidate è una scelta giusta, ma non sempre facile; per i CEO, spingere gli altri a mettere in discussione i loro piani e le loro convinzioni può essere un processo scomodo. Creare e mantenere un ambiente di lavoro in cui chiunque si senta libero di esprimere la propria opinione senza timore di ritorsioni o critiche è un obiettivo fondamentale per l’organizzazione che voglia migliorare il clima aziendale e le performance allo stesso tempo.

Ci sono diverse modalità per favorire un dialogo aperto e onesto. La più efficace per il CEO è accettare di mettere in discussione il modello di business esistente e le modalità operative dell’azienda. Un’altra è quella di condurre un esercizio in cui una parte del team operativo assume una visione sfidante, giocando il ruolo di avvocato del diavolo e mettendo in discussione lo status quo. E’ un role game che, attraverso la creazione di scenari alternativi, può stimolare la creatività e prevenire l’insorgenza di una staticità alla lunga dannosa.

 

3. Implementare la “Smart Simplicity” nella gestione del lavoro

Oltre a creare nuove visioni del futuro, i manager devono saper affrontare, in modo molto pratico e lineare, il modo in cui gestiscono e organizzano il lavoro del team. Troppo spesso, il CEO si imbarca una riorganizzazione aziendale che, nonostante le migliori intenzioni, porta solo a una proliferazione costosa e troppo complicata di strutture, processi e sistemi.

Ecco perché ciò che chiamiamo “smart simplicity” è così importante: minimizzare strutture, processi e sistemi e, al contempo massimizzare leadership, cooperazione e coinvolgimento. Non si tratta semplicemente di una riduzione arbitraria di complessità, ma piuttosto della consapevolezza che un eccesso di complessità può ostacolare l’innovazione, rallentare la presa di decisioni e compromettere la flessibilità aziendale.

Eliminare le procedure superflue, implementare i sistemi digitali e di automazione, attuare modelli organizzativi flessibili e ridurre i livelli gerarchici sono alcuni dei modi in cui questa strategia prende vita. E’ l’esatto contrario di un cambiamento superficiale, che in realtà inibisce la vera trasformazione; un modello organizzativo semplice e logico costringe i dirigenti a porsi alcune domande chiave: stiamo davvero cambiando in meglio quello che facciamo e il modo in cui lavoriamo insieme?

 

4. Diventare i custodi dell’azienda

I CEO dovrebbero essere consapevoli del loro ruolo nella comunità aziendale, dare l’esempio attraverso il loro comportamento e sforzarsi sia di fare bene che di fare del bene, per l’oggi e per il domani. 

Con l’importanza crescente di fiducia, sostenibilità e reputazione, i leader non possono più concentrarsi esclusivamente sul profitto e sui KPI; oggi hanno un ruolo più ampio che è quello di saper plasmare un futuro più resiliente e responsabile per l’azienda e la società che la circonda.

Le aziende possono contribuire al benessere delle comunità locali attraverso i loro prodotti e servizi, la creazione di posti di lavoro, l’istruzione e la formazione professionale. In questo contesto, infatti, la nascita delle B Corp (Benefit Corporations) e l’incremento dei progetti ESG (Ambientali, Sociali e di Governance) rappresentano importanti sviluppi nel mondo degli affari, evidenziando un cambiamento verso una maggiore responsabilità sociale e la sostenibilità.

Le aziende sempre più di frequente inseriscono tra i loro obiettivi l’impegno a perseguire oltre il profitto anche obiettivi sociali e ambientali; si impegnano in modo aperto ed esplicito a bilanciare le esigenze degli azionisti con il contributo positivo alla società e all’ambiente. I progetti ESG si concentrano su criteri ambientali, sociali e di governance per valutare il rendimento e l’impatto di un’azienda al di là del semplice profitto; forniscono un quadro più ampio per valutare e migliorare le prestazioni aziendali in diversi settori, dalla riduzione delle emissioni di gas serra alla promozione di ambienti di lavoro che abbraccino i temi di Diversity & Inclusion.

 

Oltre a questi quattro punti fondamentali, è importante saper sviluppare percorsi strutturati di leadership e formazione. I CEO dovrebbero prevedere un rimescolamento del team esecutivo e percorsi di formazione e aggiornamento strutturati per i manager al fine di evitare il rischio di compiacenza e di favorire lo sviluppo di un ambiente di lavoro in cui siano incoraggiate le sfide allo status quo e la creatività.

 

In generale, le figure apicali dovrebbero sempre considerare il proprio mandato come a tempo limitato. Nessuno è al di sopra dell’azienda, neanche il suo più alto dirigente. Troppo spesso, gli amministratori delegati con lunghe carriere si legano a modus operandi che diventano rapidamente obsoleti nel frenetico mondo di oggi.

Sapere quando appendere le scarpe al chiodo è notoriamente difficile, che si tratti di affari, politica o sport. I leader più riusciti, attenti a non distruggere il lascito che hanno costruito, capiscono che non dovrebbero mai pensare di essere indispensabili o eterni.

Lo scopo essenziale di un’azienda è dare valore ai clienti e profitti agli azionisti in modo sostenibile e duraturo. Per avere successo i CEO dovrebbero sempre tenere in primo piano il Principio della Perpetuità, cercando di tenere l’azienda all’avanguardia e impegnandosi in una lotta implacabile contro l’arroganza e la mancanza di etica aziendale, che si può manifestare come avidità, autopromozione o elusione della realtà e dell’evoluzione del mercato.

Tim Management fornisce una rete di professionisti qualificati, pronti a guidare le aziende attraverso cambiamenti e sfide, consolidando così la ricerca di continuità e successo e favorendo la rotazione della leadership.

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Sette strategie vincenti per affrontare la trasformazione aziendale

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Cosa funziona davvero quando si tratta delle trasformazioni aziendali al giorno d’oggi? Le sette azioni che abbiamo identificato indicano un approccio integrato per gestire con successo il cambiamento.

 

Le aziende moderne si trovano quotidianamente a fare i conti con un mondo in continua evoluzione, che richiede una spiccata capacità di gestione del cambiamento. Si tratta di un processo sempre più complesso e rischioso, che può comportare un’ingente perdita di valore, durante tutte e quattro le fasi della trasformazione: orientamento, pianificazione, implementazione e consolidamento.

Come evidenziato in una recente indagine di McKinsey, sono quattro anche gli elementi che sostengono il successo dell’organizzazione durante questi passaggi così delicati: volontà, competenza, rigore e ambito di applicazione.

Più precisamente, sono emerse sette azioni che consentono all’azienda di consolidare i miglioramenti delle prestazioni e ottenere un vantaggio competitivo rilevante durante un processo di trasformazione e cambiamento.

Esaminiamole nel dettaglio:

 

Volontà.

Rappresenta l’audace obiettivo di raggiungere il massimo potenziale dell’organizzazione;  per alimentare questa determinazione sono state individuate due azioni strettamente legate al successo della trasformazione:

  1. Favorire la comprensione e la condivisione degli obiettivi. I risultati dell’indagine indicano quanto sia fondamentale che i dipendenti capiscano il motivo per cui devono cambiare. Spetta , in primo luogo, all’azienda spiegare perché la trasformazione è necessaria; inoltre, è fondamentale chiarire le sue implicazioni per tutti i lavoratori di qualsiasi seniority, identificare gli stakeholder chiave per costruire il supporto interno e garantire che i leader condividano una storia di cambiamento coerente, ottenendo un allineamento generale agli obiettivi prefissati.

 

  1. Role modeling. Le figure apicali devono dare l’esempio e guidare i cambiamenti di mentalità e comportamento che si aspettano dagli altri durante la trasformazione. Per fare ciò, è necessario comunicare chiaramente e in modo coerente le aspettative e la direzione del cambiamento, nonché identificare gli “influenzatori” (cioè i leader a cui gli altri dipendenti si rivolgono per consigli, contributi o idee) e coinvolgerli come responsabili di importanti iniziative o traguardi. Ciò dimostra come il role modeling, per essere efficace, debba essere implementato a tutti i livelli.

 

Competenze.

Per garantire che l’organizzazione abbia le capacità necessarie per sostenere la trasformazione, lo studio riporta due principali azioni.

  1. Costruire competenze. Una volta ottenuto l’impegno verso i cambiamenti, è opportuno mettere in atto azioni adeguate a sviluppare le skill necessarie per il successo dell’azienda, comprese le abilità tecniche, di esecuzione, interpersonali e di leadership. In questa fase, è opportuno anche identificare eventuali lacune e sviluppare capacità direttamente collegate alla creazione di valore.
  2. Applicare le competenze. Durante la trasformazione, i lavoratori hanno bisogno di regolari opportunità per applicare quanto stanno apprendendo. Stabilire una cadenza di incontri settimanali per i dipendenti di tutte le categorie è un’ottima strategia per condividere i progressi nell’applicare i nuovi comportamenti e per monitorare l’attuazione delle iniziative; è una modalità adatta a garantire che le persone abbiano il giusto numero di occasioni per dimostrare ed esercitare le competenze che stanno sviluppando.

 

Rigore.

Anche la disciplina organizzativa nell’attuare rapidi cambiamenti necessità di due azioni. 

  1. Muoversi rapidamente per ottenere risultati tangibili. Il tempo è un fattore essenziale quando le aziende apportano miglioramenti funzionali agli obiettivi che la trasformazione mira a ottenere. Gran parte del valore che si ottiene in questo processo viene raggiunto nelle fasi iniziali. Per accelerare, i leader dovranno identificare ed eseguire rapidamente azioni correttive (ad esempio, sul pricing e su una gestione migliore delle spese) e farlo entro i primi sei mesi, creando una sorta di roadmap di sprint iterativi per sviluppare iniziative sempre più complesse.
  2. Integrare meccanismi di controllo e incentivazione. Altrettanto critica per la disciplina del cambiamento è l’attuazione di politiche e procedure innovative che riflettano e rafforzino i cambiamenti portati dalla trasformazione.Le aziende possono stabilire obiettivi correlati a revisioni annuali delle prestazioni, responsabilizzando i leader di progetto e collegando direttamente gli incentivi finanziari dei dipendenti ai risultati. 

 

Ambito.

Le trasformazioni con un’ampia portata tendono a rendere l’azienda più competitiva; è quello che si evince nell’ultima azione emersa dall’indagine.

Aspirare a un impatto olistico. Le aziende dovrebbero stabilire obiettivi audaci, tesi a migliorare le prestazioni in una vasta gamma di ambiti: finanziario-operativo o entrambi, cliente, dipendente, sociale-ambientale o entrambi, manifatturiero. Studi precedenti hanno dimostrato che gran parte del valore di una trasformazione è generato da queste iniziative mirate alla crescita, il che dimostra che affrontare entrambi i lati del conto economico aiuta l’organizzazione a raggiungere il suo pieno potenziale attraverso il cambiamento.

 

In conclusione, affrontare il cambiamento organizzativo richiede non solo una comprensione profonda delle strategie, ma anche l’accesso a risorse e competenze di alto livello.

In questo contesto dinamico, TIM Management si propone come il partner ideale per le aziende che cercano non solo consulenza strategica durante le trasformazioni, ma anche l’esperienza pratica di una rete globale di professionisti del temporary management. 

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Time management: 4 strategie chiave per i CEO

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Come utilizzano il loro tempo i dirigenti aziendali? Nonostante si tratti di una risorsa di grande valore per il successo dell’organizzazione, è spesso la più sottovalutata.

 

Ogni CEO ha un modo molto diverso di organizzare il proprio tempo: c’è chi pianifica mesi prima i propri impegni e chi invece preferisce tenere metà delle proprie giornate libere per dedicarle a occasioni non programmate quali riflessioni, incontri e meeting, o semplicemente per aiutare il proprio team. 

 

Qualunque sia la scelta del leader, questa avrà un’influenza enorme sulle prestazioni, sul coinvolgimento e sulla cultura aziendale. Ciò che è certo, al netto di qualsiasi differenza, è che chiunque abbia un sistema e una filosofia sull’utilizzo del tempo è in vantaggio rispetto a chi non lo ha.

 

Un’indagine condotta da BCG Consulting sui CEO di diversi settori e continenti ha visto all’opera numerosi modelli di time management; tale studio ha portato alla luce quattro divergenze chiave nel loro approccio al tema e nella percezione del loro contributo nel portare valore all’azienda. Le sintetizziamo così: 

  • Strutturato VS Fessibile;
  • Ritmo costante VS Flusso naturale;
  • Operativo VS Consulente;
  • Ambasciatore VS Regista.

 

Ogni decisione di intraprendere una di queste quattro strade risulta essere influenzata da vari fattori come l’industria di appartenenza e la situazione contestuale; in alcune aziende può essere necessaria una presenza più pratica, mentre in altre, soprattutto in quelle altamente regolamentate, potrebbe essere richiesto un profilo pubblico di più alto profilo e visibilità. Un altro aspetto chiave riguarda la personalità dei CEO: gli estroversi gestiranno il loro calendario in maniera totalmente differente dai più introversi e riflessivi.

In ognuno di questi casi, però, tutti concordano su una cosa: il tempo a disposizione sembra non essere mai abbastanza. È per questo motivo che è opportuno avere una strategia di time management; ne esistono di molteplici tipologie, ecco le quattro principali pratiche che sono emerse dall’analisi di BCG Consulting:

 

1. Creare regole per concentrarsi su ciò che è importante e non solo urgente

I CEO hanno un ruolo cruciale nell’identificare e attuare le priorità strategiche dell’organizzazione. Nonostante ciò, molti ammettono di dedicare solo una piccola parte del proprio tempo a queste priorità. Per evitare che l’urgente soffochi l’importante, è fondamentale contare sulla disciplina. Una strada può essere quella della revisione periodica del calendario per assicurarsi di allocare sufficiente tempo agli stakeholder legati alle fonti di profitto più importanti, oppure ai clienti dell’azienda e ai diretti riporti; un’altra, invece, è quella di concentrarsi esclusivamente sugli obiettivi principali, come fare affari e focalizzarsi sull’aumento dei ricavi.

 

2. Costruire flessibilità nel calendario

Se il tempo è la risorsa più preziosa per i CEO, la loro capacità di giudizio e le loro competenze sono le risorse più importanti per i loro collaboratori. Ogni leader dovrebbe rendersi sempre disponibile per il proprio team per consulenze, anche senza grande preavviso e preparazione. Una buona pratica può essere pianificare incontri di 30 minuti, con un ampio spazio di un’ora e mezza successiva, incoraggiando la concisione durante le riunioni e permettendo a quelle produttive di protrarsi più a lungo.

 

3. Lasciare spazio alla riflessione

I CEO hanno bisogno di momenti per riflettere, non solo brevi pause. Molti ritengono benefico dedicare del tempo di qualità per fare considerazioni sul business, sia individualmente che avvalendosi di una rete di consulenti che possano fornire un feedback onesto e competente. L’ideale sarebbe ritagliarsi blocchi ampi: due o tre ore, due volte alla settimana, non solo brevi slot da 30 minuti. A differenza del pensiero critico, che mira al problem solving, il pensiero riflessivo migliora la ricerca di significato e il riconoscimento di schemi e connessioni, favorendo l’innovazione e consentendo una migliore esecuzione.

 

4. Riservare del tempo per sé stessi

Stabilire rituali e abitudini, come l’esercizio fisico, il tempo trascorso con la propria famiglia e amici, la contemplazione e la lettura, per ricaricarsi. Queste pratiche aiutano a mantenere un equilibrio nella vita e a sviluppare prospettive che non siano strettamente focalizzate sul lavoro.

 

Attuare queste strategie può essere sfidante, prima di tutto bisogna capire e analizzare come viene utilizzato il proprio tempo. Fare un’analisi del calendario degli ultimi tre mesi può aiutare a valutare se si stanno raggiungendo i propri obiettivi e se si sta interagendo con le persone giuste.

 

Non esiste un’unica modalità di time management che garantisca il successo. Ma man mano che un’organizzazione cresce, e man mano che i team cambiano e le sfide si evolvono, i CEO potrebbero considerare di fare un passo indietro e riflettere su come gestire e programmare meglio i loro impegni. Un calendario non sotto controllo è un’occasione mancata per diventare un leader più efficace.

 

In un contesto dove la gestione del tempo per i CEO è cruciale, TIM Management si presenta come partner strategico per le PMI. La flessibilità e la competenza verticale dei manager a interim consentono di massimizzare le potenzialità aziendali. Allo stesso tempo, TIM Management è in grado di fornire soluzioni studiate in base alle esigenze specifiche di ogni cliente.

 

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