Prima di formare, o anche mutare la composizione del Consiglio di Amministrazione, è essenziale stabilire il suo perimetro decisionale e le responsabilità dei membri. Un board competente, infatti, è capace di affrontare con successo tutte le sfide strategiche, ma il suo ruolo riesce a essere determinante solo se sono stati definiti, con chiarezza, ambiti e poteri.

Collaborare. È la parola d’ordine per attuare una strategia efficace per qualsiasi tipologia d’azienda.  E rendere la collaborazione quanto più efficace possibile deve essere un mantra per tutte le imprese, specialmente per quanto concerne i profili gestionali. Tuttavia, spesso, questa priorità rimane più un vuoto proclama che una realtà concreta e attuata, soprattutto per quanto riguarda il concreto impegno nel formare un board competente e in grado di agire con autonomia e tempestività.Un grave errore, che si rivela ancora più pesante e problematico quando si tratta di sviluppare nuovi prodotti o servizi, offrire soluzioni per ampliare la clientela o esplorare nuovi mercati, o magri quando si decide di porre l’accento sulla sostenibilità aziendale.

Ma quali sono le radici di questo problema? Alcuni ancora considerano imprescindibile la figura del leader solitario, accentratore di deleghe e decisioni, mentre, in altri casi, la composizione del consiglio è determinata da dinamiche relazionali che trascurano i principi fondamentali alla base di sistemi di governance veramente efficaci. Ciò che viene tralasciato – talvolta dimenticato, altre volte appositamente eluso – è che questo aspetto, cruciale soprattutto per le piccole e medie imprese, costituisce il prerequisito per affermarsi in mercati sempre più competitivi; oltre a rappresentare uno strumento di emancipazione culturale, strategica, organizzativa e operativa per le imprese a conduzione familiare che ambiscono – o vorrebbero ambire – a una crescita rapida. Un CdA inerte, scarsamente coinvolto nei processi, che svolga un ruolo prettamente formale, non è solo un’occasione persa, ma rischia di essere un freno alla crescita aziendale. Per molte imprese, il CdA ha un ruolo periferico: viene informato e tenuto al corrente (sempre successivamente) delle decisioni prese dagli azionisti e dalla direzione, e si ritrova ad avere un ruolo decisionale relegato a mere approvazioni formali, e, al massimo, di richiamo e monito, verso coloro che le decisioni le hanno prese in modo pratico, sui possibili rischi a esse associati.

L’importanza strategica del CdA

L’unico modo di cambiare prospettiva è comprendere l’importanza strategica e operativa che riveste il CdA, ma questa presa di coscienza spetta all’azionista di maggioranza, la cui determinazione a compiere un balzo in avanti in questo ambito, deve essere frutto di un’audacia intellettuale non comune (quantomeno nello scenario aziendale italiano). Un atto di consapevolezza che porterebbe vantaggi per tutti, poiché un board efficace può contribuire in modo significativo ad affrontare con successo le questioni più intricate, incidendo sia su temi strutturali che su ambiti più operativi. Questo, ovviamente, a condizione che vengano precisamente definiti i campi di intervento e le competenze del board stesso e dei suoi membri. Prima ancora di costruire un team, o anche di rimpiazzarlo, è essenziale tracciare i confini entro cui il board dovrebbe operare (cercando di renderli quanto più estesi possibile), e quindi, in particolare: 

• Quali argomenti possono e devono essere trattati dall’organo direttivo
• Quali decisioni rientrano nella sua esclusiva competenza e quali sono di competenza mista con altri organi
• Quali responsabilità sono esclusive del board e quali sono diffuse 
• Che metodologia di giudizio e decisione utilizzare, in base alle questioni affrontate 
• Che regole e processi seguire 

Una volta definiti questi aspetti è possibile – ed è senz’altro più corretto – identificare i professionisti che possiedono le qualità e l’esperienza necessarie per costruire un CdA competente, efficace, solido. 

È ovvio che se un’azienda si pone come obiettivo principale quello di potenziare l’efficacia del sistema di governance aziendale, il Consiglio di Amministrazione non potrà riunirsi soltanto quattro volte all’anno, come peraltro spesso accade. Il board dovrà essere attivo e dinamico, con una frequenza di riunioni ben maggiore, poiché sarà chiamato a contribuire attivamente al raggiungimento degli obiettivi strategici.

Il ruolo del Consiglio e gli obiettivi strategici 

Una volta definito questo perimetro, ci si potrà porre la domanda: quali sono gli obiettivi strategici da perseguire attraverso un board qualificato? Primo fra tutti, disegnare e attuare un piano d’azione per raggiungere una crescita sostenibile, specialmente in mercati stagnanti; il che equivale all’applicazione di strategie che portino l’azienda ad acquisire terreno nei confronti dei competitor. Il secondo obiettivo, in molti casi, dovrà essere quello di attuare un’espansione a livello internazionale, o quantomeno ragionare sulla possibilità di farlo, migliorando (o anche creando) la presenza dell’azienda su mercati esteri: e questo evitando di portare avanti delle micro strategie che tendono a tradursi in attività a singhiozzo, sia a livello industriale che commerciale. Terzo, ma non meno rilevante, obiettivo, è quello di individuare e sfruttare le opportunità di efficientamento operativo: attraverso una profonda revisione dei costi , attuando una verifica della qualità dei prodotti e servizi offerti, e ovviamente dei processi di innovazione, mantenendo sempre un costante contatto con la clientela e raccogliendo feedback. Da non tralasciare in questo contesto, la determinazione di puntare ad una reale sostenibilità: non solo aziendale, ma anche etico-sociale, che porti l’azienda a rappresentare un modello virtuoso, caratterizzato da regole, comportamenti e processi allineati al ruolo che l’impresa svolge nella sua comunità di riferimento e per gli stakeholders. 

Una volta stabiliti gli obiettivi, si potrà porre il tema di quali siano le responsabilità del board. E, in particolare, la domanda: quando il consiglio d’amministrazione deve essere chiamato a prendere decisioni o a fornire supporto concreto alle scelte della governance aziendale? Le mansioni di un board spaziano da decisioni sull’opportunità di una fusione aziendale o di un’acquisizione, fino al posizionamento delle infrastrutture produttive e commerciali, passando per le fonti e le modalità di finanziamento, il lancio di nuovi prodotti e servizi e l’espansione verso nuovi mercati. Uno spettro di competenze, responsabilità e operatività che in sostanza copre il 100% della vita di un’azienda. Negli ultimi anni, peraltro, l’ambito di azione si è ulteriormente ampliato, e questo per includere temi di CSR, la promozione della trasparenza interna ed esterna, la sostenibilità ambientale ed etica, la parità di genere e la sicurezza informatica. Inoltre, al consiglio d’amministrazione possono essere attribuite decisioni riguardanti la struttura organizzativa, l’allineamento tra strategia, processi, organizzazione e risorse umane, nonché tutto ciò che concerne la valutazione, la valorizzazione e lo stimolo (anche economico) nei confronti della dirigenza aziendale.

Le competenze di un CdA efficace 

Le persone del board devono senz’altro possedere esperienza e competenza nel loro campo ma devono anche garantire una visione d’insieme e una conoscenza – se non competenza – multidisciplinare. Ciascun membro del board deve essere dotato di pensiero critico e di quella che si può definire intelligenza emotiva e relazionale, apportando una prospettiva internazionale e condividendo best practices acquisite in vari contesti ed esperienze. Inoltre, è fondamentale che i membri del CdA dimostrino flessibilità e capacità di sintesi per affrontare in modo collaborativo e competitivo una serie di tematiche complesse ed eterogenee. In molte realtà aziendali, la strategia è spesso di competenza esclusiva del CEO. Quando cambia il CEO, si assiste a un cambiamento di strategia. Un board passivo accetta e ratifica tale cambiamento senza sollevare obiezioni, anche se questo può voler dire perdita di tempo, frizioni aziendali e dispersione di risorse e investimenti. Un organo efficace riesce invece a rompere questo circolo vizioso, analizzando, insieme con la dirigenza – nuova o storica – i punti critici e di forza,  alimentando un dialogo costruttivo per l’azienda; fornendo inoltre indicazioni precise al management su come perseguire gli obiettivi e in quale tempistica. È compito proprio del consiglio d’amministrazione definire i criteri per valutare il raggiungimento degli obiettivi aziendali: quali obiettivi sono stati raggiunti? E in quale misura? In che tempi? Con quali mezzi e nel confine dei costi preventivati? Il management partecipa a questo processo, offrendo idee e proposte, mettendo in atto azioni e riportando al board sui risultati ottenuti. Si tratta di un lavoro di squadra, e non del lavoro di un singolo. 

TIM Management da anni si occupa di supporto alle aziende, fornendo consulenza strategica e soluzioni manageriali alle imprese che vogliono intraprendere un percorso di crescita. Il giusto partner per una composizione o una ristrutturazione del consiglio d’amministrazione e, in generale, per la definizione degli organi direttivi e del management aziendale. La sua rete di professionisti esperti dotati di una visione a lungo termine e di competenze multi-settoriali, rappresenta la soluzione ideale per supportare l’azienda nel percorso di trasformazione e cambiamento. Contattaci per costruire insieme un futuro aziendale vincente e durevole.

Nell’integrazione post-fusione la tecnologia è diventata essenziale quanto le considerazioni finanziarie e sul personale. Le aziende danno sempre una priorità crescente alla gestione dei dati, e, in generale, al livello della tecnologia, per garantire la continuità aziendale e raggiungere gli obiettivi della fusione, a partire da quelli di breve termine.

Le aziende che non investono, tempo e risorse, in tecnologia, specialmente in riferimento alla gestione dei dati, rischiano di compromettere persino la continuità operativa a breve termine, ostacolando gli sforzi per raggiungere gli obiettivi a lungo termine della fusione.  Citiamo un obiettivo tra tutti: promuovere la competitività attraverso la ricerca di efficienza e l’innovazione. La soluzione logica sembrerebbe quella di mettere al centro della propria azienda la tecnologia. Ma sebbene possa sembrare semplice, questo processo richiede alle aziende di adattare processi e funzioni. Un primo passo è senz’altro stabilire una leadership che guidi le iniziative di integrazione tra le funzioni aziendali e tecnologiche, allineando le loro priorità strategiche. Ma non basta. Per sostenere gli sforzi di integrazione, le aziende devono istituire una governance robusta con il giusto modello operativo, per favorire una cultura orientata ai dati, di modo che questi ultimi possano guidare le decisioni aziendali.

Cosa determina il ruolo centrale della tecnologia?

L’imperativo, secondo cui la tecnologia debba avere un ruolo centrale nella fase post- fusione, è ancora più rilevante se si considera il post-fusione non come una singola fase, bensì come una serie di fasi, anzi di orizzonti temporali: 

Orizzonte 1 (fino al giorno 100). Nella fase iniziale, l’azienda nata dalla fusione dovrebbe dare priorità alla continuità operativa. Fin dal primo giorno della fusione, le attività aziendali dovrebbero procedere come al solito, senza interruzioni o cambiamenti, con la tecnologia in grado di funzionare a livelli pari o superiori a quelli precedenti alla fusione. I dipendenti di entrambe le organizzazioni dovrebbero avere un’esperienza coesa di un’unica azienda.La tecnologia ci viene in aiuto: una rete unica e connessa, in luogo di tante reti aziendali; strumenti e piattaforme comuni; accesso diffuso a file e materiale, sono solo alcune delle scelte da intraprendere per un percorso di fusione fluido ed efficace. Ma è anche essenziale adottare al più presto misure di sicurezza informatica unificate: si registra un costante aumento degli attacchi informatici e di phishing nei periodi immediatamente successivi alle fusioni aziendali. Durante il primo periodo è essenziale che tutte le funzioni comprendano e gestiscano correttamente i dati, in modo da favorire una condivisione ampia, ma anche per permettere di segnalare eventuali criticità al management. Appare inevitabile, poi, che sin dall’Orizzonte 1 i team debbano iniziare a tenere presente gli obiettivi degli orizzonti 2 e 3. 

Orizzonte 2 (dal giorno 100 ai 2-3 anni dopo la fusione). Ovvero la fase di consolidamento, quando l’integrazione dei processi aziendali e dell’operatività deve essere perfetta. Per le funzioni tecnologiche ciò comporta la fusione delle piattaforme e del supporto per consentire una standardizzazione dei processi. Allo stesso tempo, i team che si occupano di tecnologia dovrebbero progettare prodotti aziendali pensati per supportare la strategia dell’azienda risultante dalla fusione e gettare le basi per le sinergie aziendali da ricercare nell’orizzonte 3. 

Orizzonte 3 (dai 2-3 anni ai 4-5 anni dopo la fusione). Nella fase finale, l’attenzione si allarga all’ambizione aziendale di più lunga durata, mirando a raggiungere i benefici strategici della fusione su scala più ampia. I team tecnologici e di gestione dei dati dovrebbero lavorare in stretta collaborazione con i team aziendali per trasformare i processi e potenziare le capacità. Tali collaborazioni dovrebbero indirizzare strategicamente gli investimenti verso:

• Una trasformazione dei processi aziendali. Utilizzare i dati e l’IA per prendere decisioni e automatizzare le operazioni.
• Un rinnovamento dei modelli operativi. Trasformare il modello operativo tecnologico e aziendale per aumentare la produttività organizzativa.
• L’adozione di pratiche e strumenti scalabili che consentano la rapida integrazione nel modello aziendale di nuove tecnologie.

Come mettere la tecnologia al centro dell’azienda

Per mettere la tecnologia al centro della pianificazione e della gestione dell’integrazione post-fusione, le aziende dovrebbero sin da subito: 

1. Instaurare una collaborazione tra i leader dell’area business e quelli dell’area tecnologica, per sviluppare congiuntamente l’agenda di integrazione e prendere decisioni in linea con i tre orizzonti. Le integrazioni di maggior successo si basano sempre su solide relazioni di lavoro tra i team che permettono e incoraggiano un dialogo costante. Principi condivisi, obiettivi comuni e modelli di collaborazione sono essenziali per un processo decisionale efficace e una corretta prioritizzazione degli obiettivi.
2. Definire chiaramente i principi decisionali e le linee guida, adottando un approccio che stabilisca i criteri per valutare il raggiungimento degli obiettivi – di breve, medio e lungo termine – durante ogni fase dell’integrazione. E’ spesso più efficace concentrarsi pragmaticamente su ciò che è necessario raggiungere durante ciascun orizzonte, piuttosto che puntare alla perfezione.
3. Integrare tecnologia e gestione dei dati nei meccanismi formali di governance, istituendo un team dedicato all’interno dell’ufficio di gestione dell’integrazione. Questo team sarà incaricato,in collaborazione con gli stakeholder aziendali, di identificare e coordinare tutte le aree su cui la tecnologia avrà un impatto, garantendo che la tecnologia utilizzata sia in grado di supportare con successo la visione aziendale. 
4. Creare un modello operativo integrato con team multidisciplinari, composti da personale altamente qualificato dell’area business e dell’area tecnologica. I team seguiranno linee guida concordate per sviluppare e implementare un insieme integrato di processi aziendali, supportati dall’ambiente tecnico e tecnologico necessario. Un modello, quindi, che promuova una chiara distribuzione delle responsabilità all’interno dei team, con il personale dell’area business che definisce la direzione e il personale tecnico responsabile del raggiungimento degli obiettivi.
5. Favorire un approccio data-oriented, incoraggiando e celebrando le scelte basate sull’analisi dei dati. Nel contesto emotivamente carico della post-fusione, il management può aggrapparsi alle strutture e ai processi ereditati dalle precedenti organizzazioni. È quindi essenziale assicurare che i fatti, non i pregiudizi personali o altri fattori emotivi, guidino le loro decisioni. Ad esempio, comprendere i punti di forza e le lacune esistenti nei processi, a prescindere dall’eredità aziendale, è fondamentale perché fornisce una solida base per le analisi e per prendere le decisioni su quali asset mantenere, migliorare o sostituire in futuro.

La tecnologia sta diventando sempre più integrata nelle operazioni aziendali, e questo la porta ad essere di per sé un fattore che apporta valore all’azienda. Questo è particolarmente accentuato nelle PMI, dove i problemi legati all’integrazione tecnologica possono diminuire il valore dell’azienda, aumentare i costi e portare a soluzioni di qualità inferiore, che possono persistere per anni. Mettendo la tecnologia al centro della PMI, le aziende possono evitare complessità e ritardi che ostacolano l’integrazione aziendale e la realizzazione degli obiettivi. Peraltro, molte delle azioni necessarie non sono né complesse né eccessivamente costose, ma richiedono un intervento tempestivo per evitare ripercussioni in futuro. In definitiva, adottare la giusta strategia, scegliere i giusti strumenti tecnologici, all’inizio di un processo di integrazione, è fondamentale per garantire il pieno raggiungimento degli obiettivi della fusione.

TIM Management da anni si occupa di supporto alle aziende, fornendo consulenza strategica e soluzioni manageriali esperte alle imprese che vogliano intraprendere un percorso di crescita, anche in contesti di fusione o post-fusione aziendale. La sua rete di professionisti esperti dotati di una visione a lungo termine e di competenze multi-settoriali, rappresenta la soluzione ideale per supportare l’azienda nel percorso di trasformazione e cambiamento. Contattaci per costruire insieme un futuro aziendale vincente e durevole.