Ci sono percorsi che ogni impresa prima o poi deve seguire: uno dei più importanti è il cambiamento aziendale. Alcuni eventi recenti – ad esempio la pandemia di Covid-19 – hanno stimolato l’incremento nell’impiego delle tecnologie digitali in tutti i rami dell’industria. La digital transformation non è più una sfida, ma un percorso obbligato (per fortuna).

 

La trasformazione digitale è fondamentale soprattutto per le PMI perché incrementa l’efficienza, riduce i costi e migliora la competitività. Attraverso l’adozione di tecnologie avanzate, le piccole e medie imprese riescono a ottimizzare i processi, personalizzare l’offerta ai clienti e reagire prontamente alle mutevoli dinamiche di mercato. In un’economia sempre più digitale, l’innovazione tecnologica è diventata fondamentale per crescere e rimanere rilevanti, infatti una realtà aziendale completamente digitalizzata si dimostra nettamente più competitiva rispetto a una struttura tradizionale. 

 

I 5 principali vantaggi della trasformazione digitale 

 

Incremento significativo dell’efficienza operativa 

La trasformazione digitale porta a una notevole accelerazione e semplificazione dei processi lavorativi, rendendoli decisamente più efficaci. Implementando sistemi digitali e automatizzati per la gestione ottimizzata dei dati, si libera il personale dai compiti di routine, consentendo loro di dedicarsi a compiti di maggiore valore aggiunto e di accelerare lo sviluppo e l’evoluzione di progetti e incarichi. 

 

Miglioramento dell’interazione con i clienti 

Un grande vantaggio è dato dalla possibilità di approfondire la comprensione delle preferenze e delle scelte dei propri clienti, offrendo esperienze di acquisto personalizzate e interattive che promuovono la fedeltà e stimolano il passaparola positivo. Questo approccio cliente-centrico, aiuta le aziende a costruire relazioni durature e profittevoli, garantisce la Retention (il mantenimento di una clientela fedele nel tempo) e favorisce lo sviluppo e l’implementazione di  una strategia di upselling (vendere prodotti a maggior valore aggiunto) e crosselling (vendere prodotti complementari e accessori).   

 

Riduzione sostanziale di tempi e costi operativi 

L’uso strategico della Business Intelligence è un esempio pratico di come la trasformazione digitale possa impattare sulle aziende medio-piccole, contribuendo significativamente alla riduzione dei tempi necessari per analizzare e valorizzare i dati aziendali, e traducendo queste informazioni in strategie vantaggiose. Se da un lato l’automazione libera le risorse umane da compiti ripetitivi e poco stimolanti, dall’altro l’adozione dello smart working può portare a una marcata riduzione della necessità di spazi fisici e di costi operativi fissi (oltre innescare un meccanismo benefico per il dipendente, che vedrà un miglioramento del suo work life balance). 

 

Incremento significativo dei profitti 

Diverse ricerche – ultima delle quali, quella condotta da Boston Consulting Group – evidenziano che le aziende con una forte maturità digitale mostrano performance economiche decisamente superiori, con incrementi delle entrate e margini di profitto tripli rispetto alle loro controparti meno digitalizzate. Questo fenomeno si verifica trasversalmente in tutti i settori industriali. 

 

Confronto vincente con i concorrenti diretti 

L’adozione proattiva della digitalizzazione pone un’azienda in una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti diretti, migliorando in modo efficace la gestione dei clienti e aumentando sostanzialmente le possibilità di acquisizione e fidelizzazione degli stessi.

 

Implicazioni della trasformazione digitale 

 

La trasformazione digitale implica l’integrazione completa di tecnologie avanzate in ogni aspetto e fase operativa dell’azienda, promuovendo una cultura aziendale all’avanguardia e un approccio radicalmente rinnovato alla gestione delle risorse interne. La trasformazione digitale, intesa come progresso tecnologico in continuo divenire, modella i processi e l’approccio al lavoro attraverso un uso strategico e mirato della tecnologia, e va a incidere positivamente sulla produttività complessiva dell’organizzazione. 

Una corretta pianificazione della trasformazione digitale, richiede un approccio olistico per facilitare e velocizzare il raggiungimento degli obiettivi aziendali attraverso la scelta delle soluzioni tecnologiche più adeguate, e a una gestione efficace e progressiva dell’implementazione delle innovazioni e delle tecnologie, mirata a ridurre la complessità e i rischi intrinseci associati a interventi nelle aree più critiche e sensibili dell’organizzazione e dei processi aziendali.

TIM Management può offrire al board e al management risorse manageriali esperte per intraprendere, guidare e migliorare il percorso di trasformazione digitale dell’azienda: già iniziato o ancora da pianificare. Con oltre 35 anni di esperienza, e con l’obiettivo di aggiornare costantemente il proprio network con professionisti dotati di competenze multi-settore, è il partner giusto per supportare le aziende nel cambiamento e nei momenti più delicati della loro vita. Contattaci per costruire insieme un futuro aziendale vincente e duraturo.

Quando il fondatore e CEO di un’azienda annuncia il proprio pensionamento, spesso l’impresa sembra mantenere la rotta stabilita: le operazioni procedono regolarmente, i parametri di soddisfazione e benessere del personale sono sotto controllo, o quantomeno si suppone lo siano, e l’azienda continua a essere redditizia.

 

Tuttavia, con il passare del tempo, possono emergere segnali di declino su vari fronti, portando i membri del consiglio di amministrazione (CDA) a considerare questo cambiamento come una spinta e  un’opportunità per rinnovare l’azienda. In questi casi, la ricerca di un nuovo leader, che sia anche una guida più adatta ad affrontare le sfide future dell’azienda, diventa velocemente una necessità.

In molti casi, il CEO uscente ha già provveduto a indicare il proprio successore, spesso un dirigente senior che ha seguito un percorso professionale e adottato uno stile di leadership simile al suo. Il consiglio di amministrazione, di fronte a un candidato interno già individuato, può decidere di evitare un lungo e complesso processo di selezione, confermando senza troppe esitazioni la scelta proposta dal CEO. Tuttavia, dopo alcuni mesi, può emergere che tale scelta non abbia prodotto i risultati sperati, con un calo di fiducia da parte degli investitori e la necessità di rivedere la decisione. È in queste situazioni che il consiglio si trova a dover intervenire nuovamente, spesso votando per la rimozione del nuovo CEO e attivando la ricerca del nuovo leader.

Bias di Similarità

Una delle principali responsabilità del consiglio di amministrazione è quella di assicurare una transizione di leadership efficace. Tuttavia, secondo un’analisi di McKinsey, tra il 27% e il 46% delle transizioni esecutive risultano fallimentari o deludenti dopo due anni. Spesso, la scelta di un successore troppo simile al CEO uscente non risponde alle reali esigenze dell’azienda, sia immediate che future. In questi casi, il CdA deve evitare la tendenza a scegliere persone che sembrano rispecchiare il modello di leadership precedente, anziché cogliere l’opportunità di un rinnovamento, prendendo direzioni dettate più dal timore che dalle esigenze aziendali. Questa situazione di stallo porta a uno scenario inevitabile: per ristabilire l’equilibrio, l’azienda si deve rivolgere a un CEO ad interim e avviare un lungo processo di ricerca per il nuovo leader, una misura correttiva che può mitigare i possibili impatti economici e operativi.

 

Una task force dedicata

La soluzione più efficace potrebbe rivelarsi la creazione con largo anticipo di una task force dedicata alla pianificazione della successione. Questo comitato, composto da membri del consiglio, da dirigenti di alto livello (C-level), delle business unit e delle risorse umane, ha il compito di rendere il processo di selezione del successore meno personale e strategicamente più corretto. Il comitato si riunirà regolarmente per confrontare il profilo del CEO uscente con quelli degli altri leader, valutando i candidati, interni ed esterni, più idonei a guidare l’azienda. Sebbene il CEO uscente continui a dare il proprio contributo alla scelta, il processo più strutturato riesce a garantire una visione più ampia e inclusiva, che tenga maggior conto delle sfide e delle opportunità future dell’organizzazione.

Inoltre, la task force potrebbe suggerire percorsi di sviluppo per i potenziali candidati interni, come rotazioni di incarichi, progetti sfidanti e mentoring. Queste iniziative potrebbero rivelarsi meno costose e più efficaci rispetto alla scelta del candidato più “comodo” o affine al CEO uscente.

Come procedere, però, quando la successione non è programmata o pianificabile e si trasforma in un’esigenza improvvisa? In tal caso, l’azienda – in particolare il management, incluso il CEO uscente, se ancora presente – dovrà decidere se accelerare il processo di selezione di figure interne, individuare una figura esterna ma in continuità con la precedente gestione, oppure “guadagnare” tempo per trovare una figura esterna nuova e adatta alle sfide future. L’unico modo per ottenere questo lasso di tempo utile è scegliere una figura temporanea competente e pronta: un interim manager capace non solo di gestire l’azienda durante il cambiamento, ma anche di contribuire al comitato incaricato di identificare il profilo giusto per gestire il cambiamento.

In conclusione, le aziende dovrebbero considerare la pianificazione della successione come un processo continuo, da avviare già all’inizio del mandato del CEO in carica. I consigli di amministrazione devono affrontare il cosiddetto “bias di similarità”, ossia la tendenza a preferire candidati percepiti come simili a sé stessi. Un parere esperto ma esterno, che conosca le dinamiche aziendali ma mantenga una visione distaccata, come quella di un interim manager, può essere una risorsa preziosa. Una pianificazione della successione efficace richiede quindi un approccio strategico che guardi oltre le preferenze personali del CEO uscente, includendo, allo stesso tempo, pareri eterogenei ma accomunati dalla volontà di scegliere il miglior profilo per il futuro dell’azienda.

Grazie al suo approccio, TIM Management può offrire al board e al management risorse senior dedicate a ogni fase del processo. Con oltre 35 anni di esperienza, è il partner giusto per supportare le aziende nei momenti più delicati della loro vita. I nostri professionisti della gestione d’impresa sono pronti a far fronte alle situazioni più complesse, gestendo l’azienda e supportando il CDA nella scelta di nuovi C-level.
Contattaci per costruire insieme un futuro aziendale vincente e duraturo.

I momenti di crisi possono essere tramutati in opportunità, ma solo attraverso il supporto di un partner che conosca e comprenda quella situazione di crisi e dei professionisti con le giuste competenze. E del resto “Turnaround” vuol dire proprio “inversione di tendenza”. 

 

Nei periodi caratterizzati da incertezza e difficoltà è fondamentale avere all’interno dell’organizzazione le competenze necessarie per sviluppare, gestire e realizzare i cambiamenti nel modello di business che siano rapidamente implementabili e sostenibili nel lungo termine. 

In particolare, il team di turnaround management, quando chiamato ad intervenire, deve operare nelle seguenti aree:

• Definizione e attuazione di un piano di risanamento per preservare il valore dell’azienda.
• Affrontare tempestivamente la crisi di liquidità, garantendo visibilità e controllo sulla tesoreria.
• Conversione in liquidità del capitale circolante e degli asset non indispensabili.
• Identificazione e implementazione di azioni mirate a migliorare la redditività.
• Progettazione e gestione dei cambiamenti necessari a un modello di business non più redditizio.

La ristrutturazione aziendale e il miglioramento delle performance rappresentano processi complessi che richiedono grande attenzione sia nella definizione della strategia che nell’esecuzione del piano d’intervento. Quest’ultimo viene di norma sviluppato dalla figura incaricata dell’attuazione del piano di Turnaround. In situazioni di difficoltà è essenziale agire rapidamente, senza compromettere l’operatività quotidiana, ma molte aziende si ritrovano a non avere figure interne capaci o con competenze adatte ad affrontare con successo la crisi.  

Un intervento tempestivo e centrato, contribuisce a ristabilire la fiducia tra gli stakeholder e testimonia l’impegno nel trovare una soluzione alla crisi, trasformandola velocemente in un’opportunità di cambiamento, pronta da cogliere. 

Le aziende in difficoltà si trovano spesso a dover affrontare situazioni complesse caratterizzate da carenze manageriali e di competenze interne. Un Interim Manager può essere una soluzione efficace nell’immediato, grazie alla sua capacità di assumere in pochi giorni posizioni di vertice all’interno dell’organizzazione – quali Chief Restructuring Officer, Chief Financial Officer o Chief Executive Officer –  con l’obiettivo di guidare l’impresa in un processo di rilancio.

Allo stesso tempo, l’assunzione dell’incarico da parte dell’Interim Manager, quando accompagnato da un ruolo effettivamente operativo – grazie a deleghe specifiche – consente di eliminare i rischi legati alla discontinuità manageriale, garantendo una più rapida esecuzione del piano di ristrutturazione.

Una gestione operativa proattiva e concreta del processo di risanamento

L’intervento dell’Interim Manager è efficace perché si concentra, come primo passo, sul miglioramento della gestione del capitale circolante, in particolare in situazioni di grave difficoltà; e questo attraverso azioni mirate ad accelerare la generazione di liquidità dalla gestione operativa attraverso azioni mirate: a partire dalla negoziazione con i fornitori dei tempi di pagamento, alla revisione dei piani di investimento, fino all’eventuale dismissione di attività non strategiche.

Queste attività consentono di stabilizzare l’operatività aziendale e, nei casi più complessi, di guidare l’azienda verso l’approvazione del piano di ristrutturazione, più efficace se guidato da una figura esperta in cui riporre fiducia.

Il primo elemento che un Interim Manager esperto considera, ancor prima di iniziare il processo di Turnaround aziendale, è verificare che i cambiamenti da attuare siano realistici e attuabili, nel contesto del modello di business di riferimento dell’azienda. Ma, allo stesso tempo, i cambiamenti devono essere duraturi e rapidamente implementabili. 

Gli Interim Manager professionisti del network di TIM Management si integrano perfettamente con il team aziendale, entrando a far parte a tutti gli effetti dell’organigramma e collaborando strettamente con il management; in questo modo sono in grado di fornire sempre le soluzioni più adatte e personalizzate al caso specifico.

Quali sono i fattori distintivi dell’approccio di TIM Management?

TIM Management vanta una lunga esperienza nell’ambito della gestione d’impresa, e, attraverso un network di professionisti di qualità e dalle comprovate capacità manageriali,  garantisce la presenza full-time di risorse senior per assicurare che il processo di turnaround sia rapido ed efficace. Le competenze settoriali e funzionali, dei manager del network TIM Management, vengono coordinate e gestite sfruttando la vasta esperienza in ristrutturazioni aziendali e in ruoli apicali d’impresa. 

E questo perché TIM Management: 

• garantisce l’utilizzo di competenze interdisciplinari, sfruttando una rete ampia e diversificata di Manager,
• assicura  un’assunzione piena di responsabilità da parte dei manager nel conseguimento degli obiettivi comuni economici e di business,
• adotta un processo fact-based, in cui le decisioni sono basate solo sui fatti, con un approccio di piena trasparenza verso i diversi stakeholder,
• adotta una strategia che prevede la formazione di team di lavoro eterogenei a supporto del manager (anche con risorse già presenti in azienda) per valorizzare il know-how interno e agevolare l’implementazione dei cambiamenti attraverso una piena integrazione tra Interim Manager e figure interne all’azienda.

Grazie al suo approccio, TIM Management può offrire al board e al management risorse senior dedicate e concentrate su ogni fase del processo.

Con un’esperienza lunga  più di 35 anni, è il partner giusto per supportare le aziende in diversi momenti della vita aziendale. Professionisti della gestione d’impresa, pronti a far fronte alle situazioni più complesse. 

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Risultati interessanti dall’ultimo report globale di KPMG che analizza lo stato della sostenibilità nelle aziende e in particolare nelle imprese familiari. 

 

Il report annuale recentemente pubblicato da KPMG in collaborazione con lo STEP Project Global Consortium conferma il ruolo crescente e centrale delle imprese familiari nel processo di transizione verso forme di business più sostenibili.

Un dato incontrovertibile – il 43% – delle imprese coinvolte nello studio ha affermato di integrare la sostenibilità nel proprio modello di business, considerando questo passaggio oramai inevitabile. Il motivo è da ricercare nella creazione e nel trasferimento di valori condivisi alle generazioni successive, caratteristico di una visione del business orientata al lungo termine; si tratta di una visione presente da sempre nel capitalismo familiare ma che, davanti alla sfida dello sviluppo di un modello che sia efficiente ma anche sostenibile, diventa sempre più centrale e funge da guida nel cammino verso nuovi paradigmi di sostenibilità.

Il report di KPMG – ‘In viaggio verso la sostenibilità‘ – ha raccolto strategie, esperienze e intuizioni di alcuni leader aziendali di imprese familiari, cercando di individuare un pattern ripercorribile,  combinando tutto questo con i dati di performance in ambito di sostenibilità di 2.439 imprese familiari provenienti da 70 paesi in Europa, Americhe, Medio Oriente, Africa e Asia-Pacifico. La metodologia di analisi si è basata su modelli di indagine qualitativi e quantitativi; il report ha evidenziato come l’impegno multi-generazionale nel creare valore per gli stakeholder sia un componente chiave della leadership di molte imprese familiari. Questa tendenza ha richiesto un significativo cambiamento di mentalità (imprescindibile per tramutare delle esperienze sporadiche in un modello praticato); infatti, le azioni finalizzate a rendere il proprio business coerente con i parametri di sostenibilità non sono più percepite come un costo aggiuntivo, ma come un investimento cruciale per il futuro. Anzi, come una vera opportunità di crescita. 

I risultati del report indicano che la sostenibilità è un elemento centrale del patrimonio valoriale familiare. Investire e operare in modo sostenibile non rappresenta solo “la cosa giusta da fare”, ma sta diventando un vero e proprio motore di crescita per l’azienda.

Il report inquadra alcune “regole auree” per le imprese familiari che vogliono migliorare le proprie performance in termini di sostenibilità

1. Pratiche di governance strutturate: una solida governance aziendale è fondamentale per migliorare l’efficacia dei processi aziendali e per l’istituzione di meccanismi di controllo. In contesti di impresa familiare, le strutture di governance hanno un ruolo ancora più ampio poiché la comunicazione tra i membri della famiglia contribuisce a definire l’identità e gli obiettivi strategici della famiglia-impresa stessa. Spesso, la solidità della governance viene determinata dalla presenza del consiglio di amministrazione e del consiglio di famiglia, che, oltre a gestire l’azienda, disegnano un modello efficace di definizione degli obiettivi e di attuazione delle strategie. A loro volta, i membri indipendenti dei CDA e i rappresentanti delle nuove generazioni della famiglia degli imprenditori sono spesso i promotori principali della introduzione di strategie di sostenibilità definite formalmente, con il consiglio di amministrazione responsabile della strategia e tutti gli attori chiave della governance familiare coinvolti nell’attuazione.

1. Coinvolgimento attivo dei membri esterni alla famiglia:  secondo il sondaggio, il 99% degli amministratori delegati nelle imprese familiari ricopre più ruoli, con oltre la metà che svolge anche la funzione di presidente del consiglio di amministrazione, e circa un terzo presente nel top management. Il consiglio di amministrazione, come intermediario tra proprietari e direzione, rischia di perdere di vista le tendenze emergenti se non accoglie attivamente contributi esterni. Le imprese familiari con una presenza dominante di membri della famiglia nel consiglio di amministrazione e nel top management possono beneficiare di prospettive esterne che migliorano le prestazioni di sostenibilità e la misurazione degli obiettivi.

1. Gestione “diffusa” dell’impresa familiare: mantenere il controllo dell’azienda esclusivamente in ambito familiare potrebbe non essere la scelta migliore per quanto riguarda l’implementazione delle azioni legate al miglioramento della sostenibilità; soprattutto se l’azienda necessita di ristrutturazioni significative per aggiornare il modello di business e soddisfare nuovi standard di settore e richieste degli stakeholder. In tali casi, l’apertura del capitale a soggetti terzi, come i fondi di Private Equity, può facilitare l’adozione di standard di sostenibilità più elevati.

1. Diversità di genere nella composizione del board: la diversità, in particolare la presenza femminile nel consiglio di amministrazione, può contribuire significativamente a migliorare le performance in materia di sostenibilità. Le imprese familiari con donne presenti nel consiglio di amministrazione registrano performance positive sia dal punto di vista economico che ambientale e sociale. È stato dimostrato che le donne nei CdA possono apportare nuove idee, e la loro presenza critica cambia le dinamiche del consiglio, aumentando la probabilità che proposte in ambito ESG e sotenibilità vengano considerate e implementate.

1. Digitalizzazione e innovazione: sostenibilità e digitalizzazione sono strettamente interconnesse: le tecnologie digitali rappresentano un fattore chiave per migliorare la sostenibilità. Le aziende integrano le soluzioni digitali nella loro strategia di sostenibilità per aumentare l’efficienza, ridurre i costi e promuovere innovazioni sostenibili. Le soluzioni digitali sono già parte integrante delle strategie delle imprese familiari e sono considerate come elementi di differenziazione chiave per raggiungere gli obiettivi di sostenibilità. Una chiave per aumentare il proprio coefficiente di competitività è sicuramente il grado di digitalizzazione dell’impresa. 

È evidente che il paradigma di riferimento stia cambiando, e solo chi riuscirà a coniugare un approccio orientato al profitto con un impatto positivo su società e ambiente continuerà a crescere e a rimanere competitivo. In quest’ottica, le imprese familiari italiane, da sempre attente ai dipendenti, al territorio e alla centralità delle persone, possono rappresentare senz’altro un modello di riferimento a livello internazionale. 

TIM Management offre da più di 35 anni i Manager e i Leader che possono supportare le aziende in diversi momenti della vita aziendale. Professionisti della gestione d’impresa, che si integrano perfettamente con l’organigramma aziendale e sono pronti a far fronte a situazioni complesse, come cambi generazionali o ristrutturazioni d’impresa. TIM Management è il partner ideale per identificare le figure centrali per il management aziendale. La sua rete di professionisti esperti, dotati di una visione a lungo termine e di competenze multi-settoriali, rappresenta la scelta perfetta per la crescita e il cambiamento. Contattaci per costruire insieme un futuro aziendale vincente e duraturo.

Le aziende devono sempre mettere i bisogni dei clienti al centro dei loro programmi di ricerca e sviluppo di nuovi prodotti e servizi, per risolvere realmente i loro problemi e garantire così il successo dell’innovazione. Capire i bisogni, e prima ancora capire quali desideri sono alla base di questi bisogni, è la vera sfida di ogni azienda che voglia innovare con successo.

 

Una famosa citazione di Henry Ford recita: “Se avessi chiesto alle persone cosa volevano, avrebbero detto un cavallo più veloce“. Un iperbole, certo, che però mette in evidenza l’importanza di comprendere a fondo i bisogni dei clienti per capire che direzione intraprendere per lo sviluppo dell’innovazione. Anche a prescindere da quelle che sono – o sembrano essere – le intenzioni e i desideri delle persone. Ma cosa sarebbe successo se Ford avesse posto una domanda diversa? Cosa sarebbe successo se avesse approfondito i bisogni, i desideri e i punti dolenti dei clienti? Probabilmente avrebbe scoperto che i veri problemi che i clienti volevano risolvere erano i tempi di viaggio troppo lunghi, la bassa affidabilità e la capacità di carico limitata, problemi indubbiamente difficili da risolvere rimanendo nell’ambito del trasporto equino.

Oggi la voglia di innovare gli assortimenti e i processi aziendali, è più forte che mai. Anche se questa voglia non sempre trova sbocco nei giusti investimenti.  E anche quando l’azienda investe correttamente, uno degli errori più grandi di chi si occupa di innovazione nell’azienda, è inseguire una domanda immaginaria dei clienti, direzione che rischia spesso di portare a un grande lavoro di sviluppo e risultati deludenti sul mercato. Ponendo, al contrario, la desiderabilità al centro dell’innovazione, le aziende riescono a scoprire e risolvere veramente i bisogni del cliente. Boston Consulting Group ha sviluppato un modello per aiutare le aziende a raggiungere il così detto product-market fit, garantendo il successo dell’innovazione e dando sistematicamente priorità ai veri bisogni dei clienti.

I 4 passaggi della validazione

Il modello prevede quattro passaggi per validare i concetti nelle fasi iniziali e identificare opportunità di innovazione che siano destinate al successo:

• Desiderabilità: Ovvero se un’idea è attraente per i clienti 
• Fattibilità economica: Qual è la stima del potenziale e del margine
• Fattibilità tecnica: La soluzione è tecnicamente e operativamente fattibile
• Adeguatezza strategica: Considerando la strategia aziendale e i vantaggi competitivi

Si inizia sempre cercando di comprendere cosa le persone vogliono davvero. E del resto, se un’azienda ha qualcosa che i propri clienti vogliono, gli altri passaggi,  fattibilità economica, fattibilità tecnica e adeguatezza strategica, sono sempre risolvibili. Poniamoci le domande chiave: 

1. Desiderabilità: Che impatto avrà la mia innovazione per i clienti?

La prima domanda da porsi è: esiste davvero una domanda per una nuova soluzione diversa e migliore? La risposta passa necessariamente da una corretta identificazione dei problemi dei propri clienti e delle soluzioni per risolverli; è quindi necessario:

• Definire la missione, l’ambizione e gli obiettivi strategici per il nuovo business.
• Identificare le esigenze più profonde degli utenti e del mercato, i loro bisogni non soddisfatti e i desideri latenti.
• Delineare quali fattori e quali caratteristiche sono in grado di attivare nuove opportunità di mercato o necessitano di un’azione di sviluppo immediata.
• Analizzare la concorrenza e identificare potenziali opportunità derivanti da settori che siano collegati, più o meno direttamente, a quello in cui si opera.

1. Fattibilità economica: Il nuovo progetto porterà crescita e margine all’azienda?

Una volta identificata la giusta strada per risolvere un problema dei propri clienti, il passo successivo è determinare se sia possibile per l’azienda creare un prodotto o servizio sostenibile, che quindi crescerà nel tempo e porterà un risultato economico positivo. Bisogna pertanto: 

• Sviluppare i potenziali modelli di business e delineare come l’innovazione potrà generare profitto, effettuando anche simulazioni con una forbice di risultati abbastanza ampia.
• Definire la dimensione del mercato a cui si punta e analizzare potenziali ostacoli e tendenze, in particolare studiare il contesto competitivo.
• Identificare il segmento di mercato, determinare i prezzi e sviluppare un piano di marketing.
• Creare una previsione finanziaria da tre a cinque anni che possa guidare il piano di investimenti e sviluppo.

1. Fattibilità tecnica: Siamo in grado di sviluppare un prodotto o un servizio in linea con le aspettative dei clienti?

La valutazione deve tenere conto dell’impatto che avrà questa innovazione sull’azienda e delle reali capacità interne, e quindi:

• Definire gli strumenti necessari all’innovazione in particolare l’interazione tra hardware, software e servizi come il customer care o l’assistenza post vendita.
• Specificare le caratteristiche critiche del MVP e definire la roadmap di sviluppo e lancio del nuovo prodotto.
• Identificare i potenziali partner che aggiungono valore e creare modelli di cooperazione e co-innovazione.
• Stabilire se l’organizzazione e l’assetto del team, compresi governance e processi, sono adeguati a gestire il nuovo prodotto in maniera efficace.

1. Adeguatezza strategica: E’ compatibile con la strategia aziendale, il purpose e i valori ESG?

Infine, è il momento di considerare se l’azienda può generare valore e impatto in linea con gli obiettivi strategici. Per fare questo, serve:

• Identificare le risorse aziendali da utilizzare e allineare la visione con la strategia aziendale e la visione a lungo termine.
• Valutare l’impatto sociale sugli stakeholder sia interni che esterni.
• Valutare le possibili sinergie con altri progetti aziendali o con partner esterni.

Errori da evitare

Spesso chi si occupa di scegliere se e come  innovare, ha la tendenza a sovrastimare i componenti di fattibilità economica e tecnica, senza dare alla attrattività per i clienti l’attenzione che merita. Ma concentrarsi sulla soluzione e definire il “come” prima di aver definito il problema, porta spesso a ignorare la componente più importante del successo: il bisogno-desiderio del cliente. Se non se ne tiene conto si finisce per produrre prodotti e soluzioni che non risolvono i veri problemi dei clienti, o che non li risolvono nei modi attesi dai clienti.

Ignorare il cliente o non mettere al centro i suoi bisogni quando si sviluppa innovazione è un grande rischio per le aziende può rivelarsi estremamente costoso; si possono sprecare risorse e perdere opportunità e potenziali vantaggi competitivi, o persino influire negativamente sulla reputazione del marchio. 

Ponendo la desiderabilità e il punto di vista del cliente al centro, le aziende possono ampliare l’orizzonte di ciò che possono risolvere e di come possono farlo. A volte, ciò che i clienti vogliono è anche diverso da ciò di cui hanno oggettivamente bisogno.

Tre modi per testare la desiderabilità

Quando si tratta di testare la desiderabilità, esistono una serie di tecniche che le aziende possono utilizzare. Si tratta di adottare una strategia di ricerca che, idealmente, combini ricerca etnografica, analisi quantitativa e valutazione dell’attrattività del mercato: 

• Ricerca etnografica. Non si tratta solo di capire cosa o come qualcuno fa qualcosa, ma di capire il perché, cosa spinge a tenere quel comportamento o a desiderare quella cosa. La ricerca etnografica, prevalentemente qualitativa, fa emergere i bisogni latenti e non soddisfatti, cruciali per modellare nuovi prodotti e servizi ma non quantifica l’opportunità di mercato. 

 

• Analisi quantitativa.  Fondamentale per quantificare l’opportunità, deve essere associata ai risultati della ricerca etnografica. Mentre la ricerca etnografica indaga sulle motivazioni profonde, i sondaggi quantitativi raccolgono i dati numerici necessari per supportare le scelte. Serve sondare un campione abbastanza ampio per ottenere la significatività statistica necessaria per arrivare a risultati conclusivi e a quantificazioni affidabili. 

 

• Valutazione dell’attrattività del mercato.  A questo punto, meglio prima di attivare la fase di sviluppo dell’innovazione, è indispensabile effettuare una valutazione del panorama competitivo, del business case, della strategia di crescita e dell’approccio al go-to-market.

Il successo dell’innovazione aziendale risiede innanzitutto nello scoprire ciò che i clienti vogliono e ciò di cui hanno realmente bisogno, le due cose non sempre coincidono! La sfida non è quasi mai quella di costruire un cavallo più veloce. Abbracciando il mantra del “partire dalla desiderabilità”, ogni azienda può tracciare il suo percorso che porta a soluzioni innovative che finiranno per generare un impatto genuino e duraturo sulle performance e sulla competitività nel mercato.

TIM Management offre da più di 35 anni i Manager e i Leader che possono supportare le aziende verso un cambiamento sano, efficace e veloce. Professionisti dell’innovazione e della pianificazione strategica, competenti ed esperti ma sempre aperti allo sviluppo e all’innovazione. TIM Management rappresenta il partner ideale per identificare le figure centrali per il management aziendale. La sua rete di professionisti esperti, dotati di una visione a lungo termine e di competenze multi-settoriali, rappresenta la scelta perfetta per la crescita e il cambiamento. Contattaci per costruire insieme un futuro aziendale vincente e duraturo.