La pandemia ha focalizzato l’attenzione delle aziende sulle capacità dei leader di adattarsi e di riorganizzare le imprese secondo i nuovi criteri imposti dall’emergenza sanitaria. Le qualità dei leader sono state messe alla prova dall’assenza fisica del management e dalla necessità di gestire il lavoro in remoto. Proprio in questo frangente è interessante valutare quali modelli di leadership si siano rivelati vincenti e come implementarli nella nostra realtà aziendale, rivedendo alcuni aspetti della nostra gestione organizzativa.

Ormai il poter lavorare da casa rappresenta un punto di non ritorno al quale nessuna organizzazione e nessun dipendente vorrà rinunciare completamente. Per questo motivo è indispensabile adattarsi a questa nuova modalità lavorativa ibrida, imparando a gestire e a motivare i dipendenti anche da remoto e, allo stesso tempo, sfruttare questo cambiamento per chiederci se effettivamente il nostro modello di leadership funziona o se ha margini di miglioramento. 

Nel contesto è interessante valutare punti di vista differenti, infatti non tutti i paesi adottano modelli di leadership identici e anzi, tra il Nord America e la Cina esistono profonde differenze in qust’area. 

Quali sono le principali differenze di leadership fra imprese occidentali e aziende orientali?

Lo stile di leadership si fonda sulla cultura di ciascun paese quindi è molto diverso tra Oriente ed Occidente; anche se alla base ogni leadership efficace, orientale o occidentale che sia,  è il sapersi conquistare la fiducia dei propri collaboratori. In Cina, ad esempio, esiste una maggiore distanza gerarchica tra capo e collaboratore e si tende a valutare il lavoro svolto solamente come squadra, senza considerare l’input di ogni membro.  

Al contrario negli Stati Uniti si predilige la cultura individualistica nella quale viene premiato il singolo. Le gerarchie sono molto più appiattite ed in alcune organizzazioni i ruoli poco definiti e flessibili. Quindi il modello USA è costituito da una leadership molto più aperta ed orizzontale mentre il modello cinese è ancora molto piramidale e basato sulla gerarchia. 

Negli Stati Uniti la leadership consiste nell’individuare un obiettivo e predisporre le risorse adeguate per raggiungerlo. Il leader in Cina invece è considerato una persona illuminata, con caratteristiche poco comuni, che, spinto da obiettivi non solamente economici, è capace di motivare i propri dipendenti a comportamenti innovativi e di grande impatto. 

In Cina la leadership contiene anche un aspetto di modellamento morale che risulta essere assente in Occidente. Molto spesso è proprio nella sfera etica dove si rivelano le virtù dei leader. Egli, con i suoi comportamenti, propone un modello da seguire per i suoi collaboratori. Se tali comportamenti vengono assorbiti ed emulati non è solo merito del leader ma è anche dipendente dal livello di apertura al cambiamento e alla volontà di crescita e apprendimento dei suoi collaboratori. 

Il leader in Cina non è un riferimento prettamente professionale ma ha anche un ruolo di responsabilità verso le famiglie dei suoi collaboratori. Questo è dovuto al fatto che nella cultura cinese c’è minore distanza tra sfera personale e sfera lavorativa. 

Nella cultura tradizionale cinese manifestare apertamente dissenso verso il proprio leader o comunicare un feedback negativo ad un collega in presenza di altre persone sono azioni da evitare in quanto il ricevente non può rispondere con i dovuti modi visto che sarebbe un comportamento culturalmente inaccettabile. Inoltre contraddire il proprio capo andrebbe contro il mantenimento della distanza gerarchica. Questo non vuol dire che i cinesi non litighino mai. Nella cultura cinese però discutere è visto come un’attività controversa più che propizia, vedendo il conflitto ed il confronto come una lacerazione delle relazioni sociali, e per questo da evitare.

In Occidente e negli Stati Uniti la leadership si è modificata molto negli ultimi anni integrando le risorse interne, e anche spesso esterne all’organizzazione, in un’organizzazione più “lean”.

In molte imprese i rapporti con i dipendenti sono cambiati. Molte aziende da verticalizzate si sono spostate ad un approccio più orizzontale. Sono cresciuti i team di lavoro legati ad un progetto e  le relazioni, sia con la proprietà che con il top management sono molto più diretti e aperti.  

Di conseguenza, anche la figura del leader si è modificata nel tempo. Un tempo essere leader significava essere autoritari. Il leader imponeva la propria mission all’intera azienda, confrontandosi con i suoi collaboratori in modo sporadico e principalmente con il top management.

Le decisioni erano prese in una stanza senza nessun coinvolgimento da parte dei dipendenti che erano informati solo a decisione presa. Oggi il leader deve invece riuscire a creare un insieme di valori culturali condivisi all’interno dell’organizzazione; valori e obiettivi che deve comunicare coinvolgendo maggiormente i propri collaboratori, rendendoli più partecipi e parte attiva delle decisioni aziendali. 

Sebbene i due modelli siano nettamente in contrasto, con un approccio mirato al confronto e alla comunicazione diretta in Occidente, ed una cultura molto più gerarchica e formale in Oriente, si possono trarre delle note positive da entrambe le tipologie di leadership ed adattarle al proprio stile di gestione aziendale. 

Per quanto il modello cinese possa apparire in contrasto con la cultura Occidentale si possono estrapolare dei principi utili, tenendo a mente ad esempio che non sempre il confronto e le discussioni sono per forza migliorative e possono andare a discapito delle relazioni interpersonali dei lavoratori, rendendo per assurdo il processo decisionale più lento e meno efficace. Inoltre l’idea che un leader si senta responsabile non solamente dei lavoratori ma anche delle loro famiglie, è sicuramente un principio sano da considerare.

Proprio questo momento storico, nel quale si stanno rivalutando i diversi modi di lavorare e di gestire al meglio il personale, può essere l’occasione giusta per innovare la metodologia di lavoro aziendale e lo stile di leadership dell’organizzazione. 

La figura di un consulente esterno esperto, in un contesto di cambiamento dell’organizzazione e dello stile di leadership, può essere la risorsa ottimale da inserire all’interno dell’impresa per facilitare il cambiamento e formare il management interno, e farlo senza creare frizioni dato che il leader è incaricato per la gestione del progetto di riorganizzazione ed è destinato a lasciare la gestione ai manager. TIM Management, con il suo ampio network di professionisti selezionati nel tempo ed esperti in ogni settore, può offrire la migliore assistenza, rendendo operative le risorse necessarie in tempi brevissimi.

L’Italia già in fase pre-pandemica stava attraversando una fase di bassa crescita economica e bassa produttività, complice la mancanza di una serie di riforme necessarie per ammodernare il sistema, che oggi grazie al PNRR si spera di poter avviare. 

In uno studio condotto da Community Research&Analysis per Federmeccanica-Umana intervistando diversi imprenditori, è emerso che dopo la pressione fiscale e la burocrazia, alcune delle riforme più urgenti da attuare sarebbero inerenti alla tassazione sul lavoro, il cuneo fiscale, e allo scollamento della formazione scolastica rispetto alle esigenze delle imprese. 

E’ bene differenziare in macro categorie i due grandi meccanismi che si interfacciano tra loro: da una parte il sistema paese e dall’altra le imprese stesse. 

Riguardo il sistema paese, il tema principale riguarda la pressione fiscale ritenuta eccessiva dal 36,7% degli intervistati. Praticamente a pari merito con la burocrazia, ritenuta eccessiva dal 34,1%. Appena dopo però vengono il mercato del lavoro, troppo rigido secondo il 13,3% degli intervistati, ed un sistema formativo distante dalle necessità del sistema produttivo, secondo l’8.5%.

Scendendo nello specifico del mercato del lavoro, gli imprenditori segnalano l’esigenza di intervenire urgentemente sul tema fiscale. Oltre il 34% è d’accordo sulla diminuzione dell’aggravio fiscale sul lavoro, il cuneo fiscale di cui tanto si parla da anni ma che rimane il quinto più alto tra i Paesi Ocse: 46,5% nel 2021. 

Il 20,6% degli imprenditori è poi d’accordo nel migliorare il rapporto tra sistema formativo e produttivo ed il 14,9% vorrebbe più flessibilità riguardo l’assunzione del personale.

In sintesi, per attuare delle politiche sul mercato del lavoro efficaci secondo gli imprenditori, andrebbe abbassata la tassazione sul lavoro e ci vorrebbe maggiore sinergia tra la formazione delle scuole e le imprese. 

Mentre a livello di sistema paese le riforme sul lavoro erano percepite come prioritarie, ma in ordine secondario rispetto ad altre riforme, quando si focalizza l’attenzione sulle strategie delle singole aziende lo scenario cambia.

Nello studio condotto, le tre strategie che hanno raccolto il maggior consenso sono state: 

1. l’investimento nel capitale umano (20,6%), 
2. la diversificazione dei prodotti e dei servizi (20%) e 
3. il miglioramento della tecnologia e l’innovazione (19,9%).

Investire nel capitale umano ha un ritorno esponenziale per l’azienda. 

Tanto più il capitale umano di un’azienda è valido, tanto più un’impresa si arricchisce ed mostra una spinta maggiore alla crescita. 

Molto spesso però la struttura stessa delle aziende ed i suoi limiti finanziari ne vincolano l’innovazione, la crescita e quindi anche l’investimento nel capitale umano.

In tema di produttività infatti, le grandi aziende Italiane sono tra le migliori, raggiungendo quasi i livelli della Germania. Il problema risiede nelle piccole aziende che rappresentano la maggioranza delle imprese italiane e il cuore del sistema paese. 

Le piccole aziende oltre a soffrire in termini di crescita e produttività, bloccano anche il mercato del lavoro non riuscendo ad inserire figure di alto profilo al loro interno, generando l’educational mismatch ovvero, il disallineamento tra il titolo di studio conseguito e la posizione lavorativa. 

Di base poi in Italia si investe in assoluto poco nella formazione essendo, l’unico paese dell’Unione Europea in cui la spesa per interessi del debito pubblico supera quella per l’istruzione e non solo per i tassi di interesse più alti!

Questi due elementi fanno sì che ci sia il più basso numero di laureati, il 28% tra i 25 ed i 34 anni, rispetto alla media Ocse del 47%, e che molti di loro decidono di emigrare all’estero per avere opportunità di lavoro e carriera attraenti.

Nel confronto con gli altri paesi si vede come ci sia una forte relazione tra il reddito pro capite ed il livello di istruzione. Si calcola che nei paesi sviluppati un anno in più di istruzione possa aumentare la retribuzione del 10%. Ovviamente il rendimento è maggiore nei paesi in via di sviluppo e tende a diminuire nei paesi con i livelli di istruzione più elevati. 

Di base il mercato del lavoro è quindi un sistema complesso che necessita urgentemente di cambiamenti strutturali importanti. Con il PNRR, oltre allo sviluppo dell’industria 4.0, alla transizione energetica ed ecologica, si spera di poter riequilibrare il mercato del lavoro con la riduzione del cuneo fiscale ed introducendo condizioni migliori e salari più alti.

Nel frattempo però gli imprenditori possono e devono investire nel capitale umano con le risorse della quale dispongono, investendo nelle risorse migliori per poter rimanere competitivi sui mercati. 

Non sempre questo investimento deve appesantire il budget dell’impresa con assunzioni a tempo indeterminato, in funzioni che spesso non sono identificabili a priori come permanenti; un buon esempio di queste necessità sono tutte le figure legate alla digital transformation o al setup del monitoraggio dei valori ESG, ma anche, più banalmente, l’introduzione di un nuovo ERP di ultima generazione.

TIM Management può intervenire con successo in contesti di questo genere, offrendo dei manager ad interim, che portano competenze e know-how di alta qualità ad un costo temporaneo e inferiore rispetto all’inserimento a della figura manageriale a tempo indeterminato; inoltre gli interim manager aiutano l’organizzazione a crescere e a poter gestire le nuove necessità in autonomia, una volta che il temporary assignment sia concluso.