L’economia globale ha iniziato il 2024 con un forte slancio, grazie a fattori favorevoli come la riduzione della pressione sulla catena di approvvigionamento e la moderazione dell’inflazione. Tuttavia, permangono sfide significative come le tensioni geopolitiche e un controllo normativo sempre più stringente.
Questi fattori stanno mettendo alla prova la resilienza dei modelli di business nei servizi finanziari, spingendo i leader del settore a esplorare nuove strade per creare valore e gestire i rischi emergenti relativi alla sicurezza informatica e alla gestione della privacy.

 

Nel prossimo anno, il contesto macroeconomico relativamente instabile metterà alla prova il settore dei servizi finanziari. L’evoluzione continua delle tecnologie sta esponendo le aziende a nuove forme di vulnerabilità; da un lato, la proliferazione digitale rende difficile allineare le iniziative di crescita con i requisiti normativi in costante evoluzione, dall’altro l’aumento della domanda di esperienze personalizzate comporta nuove sfide legate alla sicurezza e alla privacy dei dati, rendendo la gestione dell’identità digitale sempre più complessa e critica. Inoltre, la crescita esponenziale dei dati e l’adozione pressoché universale di sistemi basati su cloud hanno ampliato le aree di potenziale rischio di cyber attacchi, mettendo in evidenza le lacune nella gestione delle vulnerabilità e nella capacità di affrontare tempestivamente gli incidenti. È oggi indispensabile intensificare il dialogo tra gli esperti di sicurezza informatica e i dirigenti aziendali per migliorare la preparazione ai potenziali problemi e sviluppare strategie basate sull’innovazione tesa a migliorare la sicurezza dei sistemi aziendali.

Navigare in un Ambiente Normativo con Confini Globali Sfumati

Mentre il settore dei servizi finanziari continua ad avanzare con innovazioni tecnologiche sempre più sofisticate, le autorità di regolamentazione rispondono con nuovi standard di sicurezza informatica per gestire una governance sempre più critica. I professionisti della sicurezza affrontano l’arduo compito di trovare una sintesi tra un mondo sempre più senza confini e la necessità di controlli di sicurezza adattabili ai requisiti locali. In questo contesto entrano in gioco le regolamentazioni locali, spesso significativamente diverse da un paese all’altro. E questo perché i diversi interessi nazionali hanno generato diversi requisiti normativi sulla sovranità dei dati e sugli standard di sicurezza. Mantenere l’accessibilità globale, mantenendo allo stesso tempo i sistemi conformi alle normative nazionali, richiede investimenti strutturali e, spesso, modifiche operative non banali. Basti pensare alle catene di fornitura che si estendono attraverso i continenti, le cui vulnerabilità si sono moltiplicate a causa dei diversi controlli informatici e dei crescenti requisiti di trasparenza. Garantire la sicurezza e la conformità per ogni entità coinvolta richiede controlli e supervisione rigorosi, e questo aumenta le complessità e i costi. 

Fissare le attività essenziali è un buon inizio, bisogna innanzitutto: 

• Costruire un quadro di conformità normativa resiliente

• Migliorare la capacità di controllare e gestire i dati, investendo in data center locali e tecnologie cloud con opzioni di archiviazione coerente con la normativa dello specifico paese o area geografica in cui si opera

• Rafforzare la sicurezza delle catene di fornitura

• Stabilire standard univoci  sulla privacy

• Sfruttare le tecnologie per l’automazione della conformità normativa (attraverso l’AI, o anche la blockchain) 

 

Potenziare la sicurezza attraverso l’automazione

Con il crescente passaggio ai sistemi basati sul cloud e al lavoro remoto, il volume di dati che necessitano di protezione è aumentato notevolmente, e con essi le possibilità di attacchi informatici. Come possono i team responsabili della sicurezza rilevare le minacce sempre più frequenti e identificare a cosa dare la priorità? Uno dei modi più efficienti di risolvere questo problema è attraverso l’automazione.

• Gestione delle vulnerabilità basata sull’apprendimento automatico. Le organizzazioni finanziarie sono incoraggiate a rinnovare i propri programmi di gestione delle vulnerabilità per eliminare i colli di bottiglia. L’automazione può aiutare a stabilire le priorità e a correggere le vulnerabilità ad alta e bassa criticità, utilizzando soluzioni policy-as-code.

• Flussi di lavoro automatizzati per la gestione delle risorse. Processi avanzati di rilevamento automatizzato possono convalidare in modo più efficace i metadati e la proprietà delle risorse, fornendo aggiornamenti continui e in tempo reale dell’inventario delle risorse e garantendo un’applicazione accurata dei protocolli di sicurezza.

• Controlli proattivi di risposta agli incidenti. E’ opportuno enfatizzare i controlli proattivi per bloccare e rispondere automaticamente alle potenziali minacce alla rete. L’implementazione di misure avanzate e automatizzate di contenimento e blocco può limitare la diffusione di attività dannose, riducendo così al minimo l’impatto degli incidenti di sicurezza.

Con l’automazione delle procedure di sicurezza, le istituzioni finanziarie possono proteggere l’ecosistema delle terze parti, valutare le vulnerabilità ed esporre i collegamenti deboli all’interno degli ecosistemi dei fornitori. Utilizzando l’intelligenza artificiale e il machine learning, ad esempio,è possibile centralizzare i processi di sicurezza critici per le aree ad alto rischio, consentendo ai team di sicurezza di ottenere tempi di risposta più agili ed efficienti. 

Ma in sintesi, quali sono le priorità per i professionisti della sicurezza che operano nel settore dei servizi finanziari?

1. Sviluppare e Implementare un Quadro Sofisticato per la Conformità Normativa. Adattarsi a leggi diverse e in continua evoluzione nelle giurisdizioni.
2. Allineare gli Investimenti per l’Infrastruttura Locale e le Tecnologie Cloud. Soddisfando i requisiti di sovranità dei dati.
3. Stabilire Rigorosi Processi di Verifica e Monitoraggio. Garantendo la sicurezza della catena di approvvigionamento.
4. Sfruttare Tecnologie Innovative. Utilizzare le nuove tecnologie – intelligenza artificiale, machine learning e blockchain, tra le varie –  per automatizzare le attività di conformità.
5. Implementare l’Automazione per una Gestione Efficace delle Vulnerabilità. Rispondere proattivamente agli incidenti e costruire un modello di prevenzione efficace.
6. Rafforzare le Strategie di Gestione dell’Identità e degli Accessi dei Clienti. Migliorare sicurezza ed esperienza del cliente.
7. Incorporare l’Analisi dell’Identità. Per il rilevamento e la prevenzione avanzata delle frodi.
8. Sostenere Pratiche di Autenticazione Standardizzate. Uniformare i protocolli di sicurezza nel settore. 

Mentre le multinazionali sono spesso all’avanguardia nell’adottare le tendenze emergenti, le aziende più piccole possono essere meno preparate a gestire queste complessità. Attraverso partnership strategiche, però, le imprese possono beneficiare della conoscenza condivisa e migliorare la loro posizione di sicurezza in risposta all’evoluzione delle richieste normative globali. 

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Risultati interessanti dall’ultimo report globale di KPMG che analizza lo stato della sostenibilità nelle aziende e in particolare nelle imprese familiari. 

 

Il report annuale recentemente pubblicato da KPMG in collaborazione con lo STEP Project Global Consortium conferma il ruolo crescente e centrale delle imprese familiari nel processo di transizione verso forme di business più sostenibili.

Un dato incontrovertibile – il 43% – delle imprese coinvolte nello studio ha affermato di integrare la sostenibilità nel proprio modello di business, considerando questo passaggio oramai inevitabile. Il motivo è da ricercare nella creazione e nel trasferimento di valori condivisi alle generazioni successive, caratteristico di una visione del business orientata al lungo termine; si tratta di una visione presente da sempre nel capitalismo familiare ma che, davanti alla sfida dello sviluppo di un modello che sia efficiente ma anche sostenibile, diventa sempre più centrale e funge da guida nel cammino verso nuovi paradigmi di sostenibilità.

Il report di KPMG – ‘In viaggio verso la sostenibilità‘ – ha raccolto strategie, esperienze e intuizioni di alcuni leader aziendali di imprese familiari, cercando di individuare un pattern ripercorribile,  combinando tutto questo con i dati di performance in ambito di sostenibilità di 2.439 imprese familiari provenienti da 70 paesi in Europa, Americhe, Medio Oriente, Africa e Asia-Pacifico. La metodologia di analisi si è basata su modelli di indagine qualitativi e quantitativi; il report ha evidenziato come l’impegno multi-generazionale nel creare valore per gli stakeholder sia un componente chiave della leadership di molte imprese familiari. Questa tendenza ha richiesto un significativo cambiamento di mentalità (imprescindibile per tramutare delle esperienze sporadiche in un modello praticato); infatti, le azioni finalizzate a rendere il proprio business coerente con i parametri di sostenibilità non sono più percepite come un costo aggiuntivo, ma come un investimento cruciale per il futuro. Anzi, come una vera opportunità di crescita. 

I risultati del report indicano che la sostenibilità è un elemento centrale del patrimonio valoriale familiare. Investire e operare in modo sostenibile non rappresenta solo “la cosa giusta da fare”, ma sta diventando un vero e proprio motore di crescita per l’azienda.

Il report inquadra alcune “regole auree” per le imprese familiari che vogliono migliorare le proprie performance in termini di sostenibilità

1. Pratiche di governance strutturate: una solida governance aziendale è fondamentale per migliorare l’efficacia dei processi aziendali e per l’istituzione di meccanismi di controllo. In contesti di impresa familiare, le strutture di governance hanno un ruolo ancora più ampio poiché la comunicazione tra i membri della famiglia contribuisce a definire l’identità e gli obiettivi strategici della famiglia-impresa stessa. Spesso, la solidità della governance viene determinata dalla presenza del consiglio di amministrazione e del consiglio di famiglia, che, oltre a gestire l’azienda, disegnano un modello efficace di definizione degli obiettivi e di attuazione delle strategie. A loro volta, i membri indipendenti dei CDA e i rappresentanti delle nuove generazioni della famiglia degli imprenditori sono spesso i promotori principali della introduzione di strategie di sostenibilità definite formalmente, con il consiglio di amministrazione responsabile della strategia e tutti gli attori chiave della governance familiare coinvolti nell’attuazione.

1. Coinvolgimento attivo dei membri esterni alla famiglia:  secondo il sondaggio, il 99% degli amministratori delegati nelle imprese familiari ricopre più ruoli, con oltre la metà che svolge anche la funzione di presidente del consiglio di amministrazione, e circa un terzo presente nel top management. Il consiglio di amministrazione, come intermediario tra proprietari e direzione, rischia di perdere di vista le tendenze emergenti se non accoglie attivamente contributi esterni. Le imprese familiari con una presenza dominante di membri della famiglia nel consiglio di amministrazione e nel top management possono beneficiare di prospettive esterne che migliorano le prestazioni di sostenibilità e la misurazione degli obiettivi.

1. Gestione “diffusa” dell’impresa familiare: mantenere il controllo dell’azienda esclusivamente in ambito familiare potrebbe non essere la scelta migliore per quanto riguarda l’implementazione delle azioni legate al miglioramento della sostenibilità; soprattutto se l’azienda necessita di ristrutturazioni significative per aggiornare il modello di business e soddisfare nuovi standard di settore e richieste degli stakeholder. In tali casi, l’apertura del capitale a soggetti terzi, come i fondi di Private Equity, può facilitare l’adozione di standard di sostenibilità più elevati.

1. Diversità di genere nella composizione del board: la diversità, in particolare la presenza femminile nel consiglio di amministrazione, può contribuire significativamente a migliorare le performance in materia di sostenibilità. Le imprese familiari con donne presenti nel consiglio di amministrazione registrano performance positive sia dal punto di vista economico che ambientale e sociale. È stato dimostrato che le donne nei CdA possono apportare nuove idee, e la loro presenza critica cambia le dinamiche del consiglio, aumentando la probabilità che proposte in ambito ESG e sotenibilità vengano considerate e implementate.

1. Digitalizzazione e innovazione: sostenibilità e digitalizzazione sono strettamente interconnesse: le tecnologie digitali rappresentano un fattore chiave per migliorare la sostenibilità. Le aziende integrano le soluzioni digitali nella loro strategia di sostenibilità per aumentare l’efficienza, ridurre i costi e promuovere innovazioni sostenibili. Le soluzioni digitali sono già parte integrante delle strategie delle imprese familiari e sono considerate come elementi di differenziazione chiave per raggiungere gli obiettivi di sostenibilità. Una chiave per aumentare il proprio coefficiente di competitività è sicuramente il grado di digitalizzazione dell’impresa. 

È evidente che il paradigma di riferimento stia cambiando, e solo chi riuscirà a coniugare un approccio orientato al profitto con un impatto positivo su società e ambiente continuerà a crescere e a rimanere competitivo. In quest’ottica, le imprese familiari italiane, da sempre attente ai dipendenti, al territorio e alla centralità delle persone, possono rappresentare senz’altro un modello di riferimento a livello internazionale. 

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Le aziende devono sempre mettere i bisogni dei clienti al centro dei loro programmi di ricerca e sviluppo di nuovi prodotti e servizi, per risolvere realmente i loro problemi e garantire così il successo dell’innovazione. Capire i bisogni, e prima ancora capire quali desideri sono alla base di questi bisogni, è la vera sfida di ogni azienda che voglia innovare con successo.

 

Una famosa citazione di Henry Ford recita: “Se avessi chiesto alle persone cosa volevano, avrebbero detto un cavallo più veloce“. Un iperbole, certo, che però mette in evidenza l’importanza di comprendere a fondo i bisogni dei clienti per capire che direzione intraprendere per lo sviluppo dell’innovazione. Anche a prescindere da quelle che sono – o sembrano essere – le intenzioni e i desideri delle persone. Ma cosa sarebbe successo se Ford avesse posto una domanda diversa? Cosa sarebbe successo se avesse approfondito i bisogni, i desideri e i punti dolenti dei clienti? Probabilmente avrebbe scoperto che i veri problemi che i clienti volevano risolvere erano i tempi di viaggio troppo lunghi, la bassa affidabilità e la capacità di carico limitata, problemi indubbiamente difficili da risolvere rimanendo nell’ambito del trasporto equino.

Oggi la voglia di innovare gli assortimenti e i processi aziendali, è più forte che mai. Anche se questa voglia non sempre trova sbocco nei giusti investimenti.  E anche quando l’azienda investe correttamente, uno degli errori più grandi di chi si occupa di innovazione nell’azienda, è inseguire una domanda immaginaria dei clienti, direzione che rischia spesso di portare a un grande lavoro di sviluppo e risultati deludenti sul mercato. Ponendo, al contrario, la desiderabilità al centro dell’innovazione, le aziende riescono a scoprire e risolvere veramente i bisogni del cliente. Boston Consulting Group ha sviluppato un modello per aiutare le aziende a raggiungere il così detto product-market fit, garantendo il successo dell’innovazione e dando sistematicamente priorità ai veri bisogni dei clienti.

I 4 passaggi della validazione

Il modello prevede quattro passaggi per validare i concetti nelle fasi iniziali e identificare opportunità di innovazione che siano destinate al successo:

• Desiderabilità: Ovvero se un’idea è attraente per i clienti 
• Fattibilità economica: Qual è la stima del potenziale e del margine
• Fattibilità tecnica: La soluzione è tecnicamente e operativamente fattibile
• Adeguatezza strategica: Considerando la strategia aziendale e i vantaggi competitivi

Si inizia sempre cercando di comprendere cosa le persone vogliono davvero. E del resto, se un’azienda ha qualcosa che i propri clienti vogliono, gli altri passaggi,  fattibilità economica, fattibilità tecnica e adeguatezza strategica, sono sempre risolvibili. Poniamoci le domande chiave: 

1. Desiderabilità: Che impatto avrà la mia innovazione per i clienti?

La prima domanda da porsi è: esiste davvero una domanda per una nuova soluzione diversa e migliore? La risposta passa necessariamente da una corretta identificazione dei problemi dei propri clienti e delle soluzioni per risolverli; è quindi necessario:

• Definire la missione, l’ambizione e gli obiettivi strategici per il nuovo business.
• Identificare le esigenze più profonde degli utenti e del mercato, i loro bisogni non soddisfatti e i desideri latenti.
• Delineare quali fattori e quali caratteristiche sono in grado di attivare nuove opportunità di mercato o necessitano di un’azione di sviluppo immediata.
• Analizzare la concorrenza e identificare potenziali opportunità derivanti da settori che siano collegati, più o meno direttamente, a quello in cui si opera.

1. Fattibilità economica: Il nuovo progetto porterà crescita e margine all’azienda?

Una volta identificata la giusta strada per risolvere un problema dei propri clienti, il passo successivo è determinare se sia possibile per l’azienda creare un prodotto o servizio sostenibile, che quindi crescerà nel tempo e porterà un risultato economico positivo. Bisogna pertanto: 

• Sviluppare i potenziali modelli di business e delineare come l’innovazione potrà generare profitto, effettuando anche simulazioni con una forbice di risultati abbastanza ampia.
• Definire la dimensione del mercato a cui si punta e analizzare potenziali ostacoli e tendenze, in particolare studiare il contesto competitivo.
• Identificare il segmento di mercato, determinare i prezzi e sviluppare un piano di marketing.
• Creare una previsione finanziaria da tre a cinque anni che possa guidare il piano di investimenti e sviluppo.

1. Fattibilità tecnica: Siamo in grado di sviluppare un prodotto o un servizio in linea con le aspettative dei clienti?

La valutazione deve tenere conto dell’impatto che avrà questa innovazione sull’azienda e delle reali capacità interne, e quindi:

• Definire gli strumenti necessari all’innovazione in particolare l’interazione tra hardware, software e servizi come il customer care o l’assistenza post vendita.
• Specificare le caratteristiche critiche del MVP e definire la roadmap di sviluppo e lancio del nuovo prodotto.
• Identificare i potenziali partner che aggiungono valore e creare modelli di cooperazione e co-innovazione.
• Stabilire se l’organizzazione e l’assetto del team, compresi governance e processi, sono adeguati a gestire il nuovo prodotto in maniera efficace.

1. Adeguatezza strategica: E’ compatibile con la strategia aziendale, il purpose e i valori ESG?

Infine, è il momento di considerare se l’azienda può generare valore e impatto in linea con gli obiettivi strategici. Per fare questo, serve:

• Identificare le risorse aziendali da utilizzare e allineare la visione con la strategia aziendale e la visione a lungo termine.
• Valutare l’impatto sociale sugli stakeholder sia interni che esterni.
• Valutare le possibili sinergie con altri progetti aziendali o con partner esterni.

Errori da evitare

Spesso chi si occupa di scegliere se e come  innovare, ha la tendenza a sovrastimare i componenti di fattibilità economica e tecnica, senza dare alla attrattività per i clienti l’attenzione che merita. Ma concentrarsi sulla soluzione e definire il “come” prima di aver definito il problema, porta spesso a ignorare la componente più importante del successo: il bisogno-desiderio del cliente. Se non se ne tiene conto si finisce per produrre prodotti e soluzioni che non risolvono i veri problemi dei clienti, o che non li risolvono nei modi attesi dai clienti.

Ignorare il cliente o non mettere al centro i suoi bisogni quando si sviluppa innovazione è un grande rischio per le aziende può rivelarsi estremamente costoso; si possono sprecare risorse e perdere opportunità e potenziali vantaggi competitivi, o persino influire negativamente sulla reputazione del marchio. 

Ponendo la desiderabilità e il punto di vista del cliente al centro, le aziende possono ampliare l’orizzonte di ciò che possono risolvere e di come possono farlo. A volte, ciò che i clienti vogliono è anche diverso da ciò di cui hanno oggettivamente bisogno.

Tre modi per testare la desiderabilità

Quando si tratta di testare la desiderabilità, esistono una serie di tecniche che le aziende possono utilizzare. Si tratta di adottare una strategia di ricerca che, idealmente, combini ricerca etnografica, analisi quantitativa e valutazione dell’attrattività del mercato: 

• Ricerca etnografica. Non si tratta solo di capire cosa o come qualcuno fa qualcosa, ma di capire il perché, cosa spinge a tenere quel comportamento o a desiderare quella cosa. La ricerca etnografica, prevalentemente qualitativa, fa emergere i bisogni latenti e non soddisfatti, cruciali per modellare nuovi prodotti e servizi ma non quantifica l’opportunità di mercato. 

 

• Analisi quantitativa.  Fondamentale per quantificare l’opportunità, deve essere associata ai risultati della ricerca etnografica. Mentre la ricerca etnografica indaga sulle motivazioni profonde, i sondaggi quantitativi raccolgono i dati numerici necessari per supportare le scelte. Serve sondare un campione abbastanza ampio per ottenere la significatività statistica necessaria per arrivare a risultati conclusivi e a quantificazioni affidabili. 

 

• Valutazione dell’attrattività del mercato.  A questo punto, meglio prima di attivare la fase di sviluppo dell’innovazione, è indispensabile effettuare una valutazione del panorama competitivo, del business case, della strategia di crescita e dell’approccio al go-to-market.

Il successo dell’innovazione aziendale risiede innanzitutto nello scoprire ciò che i clienti vogliono e ciò di cui hanno realmente bisogno, le due cose non sempre coincidono! La sfida non è quasi mai quella di costruire un cavallo più veloce. Abbracciando il mantra del “partire dalla desiderabilità”, ogni azienda può tracciare il suo percorso che porta a soluzioni innovative che finiranno per generare un impatto genuino e duraturo sulle performance e sulla competitività nel mercato.

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Leadership e gestione sono due cose ben diverse. Un buon manager non può prescindere da un approccio votato alla gestione efficiente, ma non deve neanche dimenticare che per guidare, per convincere, spesso serve un atteggiamento da leader.
Le decisioni, quelle difficili ma anche quelle meno complesse che cambiano i paradigmi, possono essere accettate con maggiore facilità se si percepisce una visione del futuro e non solo un approccio orientato all’esecuzione del compito.

 

Qualche tempo fa, in un’intervista radiofonica alla BBC, John P. Kotter, Professore emerito ad Harvard, esperto di Leadership e fondatore della scuola Kotter International, ha affrontato il tema della leadership efficace: la Cina aveva appena elevato nuovamente Xi Jinping al ruolo di leader del Partito Comunista; il generale David Petraeus si era dimesso dal suo incarico alla CIA pochi giorni prima; la stessa BBC stava attraversando uno scandalo di leadership. Tuttavia, la conversazione è rapidamente virata, come spesso accade, su una discussione riguardo a come gli individui possano gestire grandi organizzazioni, spesso complesse e apparentemente ingovernabili, operando in modo affidabile ed efficiente.

Kotter ha innanzitutto rimarcato una differenza fondamentale, sottolineando che management e leadership non sono la stessa cosa e nemmeno in contrasto, sono termini radicalmente diversi, da non usare come sinonimi. L’intervista ci ha ricordato ancora una volta che la confusione intorno a questi due termini è enorme, e che tale incomprensione impedisce qualsiasi discussione ragionevole su come costruire un’azienda, posizionarla per raggiungere efficacemente il successo, e come riuscire a renderla leader del proprio settore. Gli errori che vengono commessi più di frequente sono essenzialmente tre:

• Errore 1: Si usano i termini “management” e “leadership” in modo intercambiabile. Questo dimostra che non si percepisce  la differenza cruciale tra le due espressioni.

• Errore 2: Le persone usano il termine “leadership” per riferirsi alle persone al vertice delle gerarchie, tradendo un automatismo che porta a considerare chi è al vertice della scala gerarchica come un leader nato. Il resto delle risorse che si occupano di amministrazione viene fatto rientrare nel concetto di “management”. E tutto il resto del personale viene classificato come: lavoratori specializzati. Questa distinzione così netta ed estremamente rigida è del tutto priva priva di alcune sfumature cruciali, prima tra tutte quella che non è il ruolo in un’azienda a definire un leader. 

• Errore 3: Le persone spesso pensano alla “leadership” in termini di caratteristiche personali, di solito qualcosa che chiamano carisma. Poiché poche persone hanno grande carisma, questo porta logicamente alla conclusione che poche persone possono essere leader. Questo forse è l’errore più grave. 

La gestione, com’è noto, è un insieme di processi ben definiti: come la pianificazione, il budgeting, il controllo della filiera di lavoro, l’assegnazione del personale, la misurazione delle prestazioni e la  risoluzione dei problemi. Tutte attività che aiutano l’azienda a fare prevedibilmente ciò che sa fare bene. Una gestione corretta mira a produrre prodotti e fornire servizi in linea con gli standard concordati, con una qualità costante, rispettando il budget, giorno dopo giorno, settimana dopo settimana. Nelle organizzazioni di qualsiasi dimensione e complessità, questo è il compito principale, nonché il più difficile. Sottovalutiamo costantemente quanto sia realmente complesso tutto ciò. Ovvio, quindi, che la gestione sia cruciale. Ma questo non la rende leadership. 

La leadership è completamente diversa. Quest’ultima serve a guidare l’azienda verso il futuro per trovare opportunità, anche sconosciute, e sfruttare con successo, e nel più breve tempo possibile, quelle opportunità. La leadership riguarda la visione, il coinvolgimento delle persone, l’empowerment e, soprattutto, la proposizione e la messa a terra dei cambiamenti più opportuni. Non riguarda caratteristiche individuali o ruoli, ma si lega al comportamento: il ruolo apicale non corrisponde necessariamente alla figura del leader. In un mondo in movimento, sempre più rapido, la leadership è sempre più necessaria e deve essere esercitata da parte di un numero crescente di persone, ovunque si trovino nella scala gerarchica. L’idea che poche persone straordinarie al vertice possano fornire tutta la leadership necessaria oggi è semplicemente ridicola, oltre che poco realistica, ed è una ricetta per il fallimento.

Questo non vuol dire che la gestione sia inutile e la leadership essenziale. Sono diverse, ma ugualmente necessarie. Abbiamo sempre bisogno di una gestione eccellente. E abbiamo bisogno di più leadership efficaci. Dobbiamo essere in grado di rendere le nostre organizzazioni complesse, affidabili ed efficienti. Dobbiamo proiettarle nel futuro — il futuro giusto — a un ritmo accelerato, indipendentemente dalle dimensioni dei cambiamenti necessari per farlo accadere.

Oggi si stima che solo pochissime aziende siano dotate di una leadership efficace. Finché tutte le aziende non affronteremo questo tema, inquadrando bene il problema, la maggioranza di loro continuerà a coltivare il mito di una management efficiente – restando sempre carenti di leadership visionaria. Quando parliamo di gestione non parliamo di leadership, senza interiorizzare questo concetto si finisce per lavorare sempre più duramente sull’ottimizzazione della fase esecutiva, pensando che questa possa sopperire alla carenza di leadership. Tutto ciò porterà a un gran numero di aziende ‘over-managed’ ma ‘under-led’, sempre più vulnerabili in un mondo in rapido cambiamento. Leadership vuol dire saper guidare il cambiamento, gestione vuol dire operare il cambiamento. 

L’una non può prescindere dall’altra, perché una guarda al domani, l’altra si concentra sul presente. 

 

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