Il CEO e il board giocano un ruolo cruciale nella lotta contro ogni forma di arroganza e mancanza di etica in azienda. Lo fanno attraverso il loro comportamento, definendo i confini e le norme per il resto dell’organizzazione.

 

Oggi, i migliori manager seguono ciò che chiamiamo il principio della perpetuità, fungendo da custodi delle loro società e sviluppando imprese redditizie e sostenibili nel medio periodo. Sono manager che si concentrano sui risultati, assicurando che la sostanza trionfi sullo stile e l’apparenza e promuovendo un comportamento etico, il rispetto per gli altri, la modestia e la diligenza.

Per questo i CEO dovrebbero concentrarsi sui seguenti quattro pilastri e su come la loro azienda si posiziona rispetto ad essi:

 

1. Generare valore a lungo termine

Dare la colpa a fattori esterni, come un mercato poco ricettivo o altre situazioni contestuali, per giustificare performance non soddisfacenti da parte dell’azienda è una via fin troppo facile. Prima di puntare il dito, il vero leader dovrebbe guardarsi allo specchio e identificare ciò che crea valore in azienda e ciò che lo distrugge.

Il CEO e il suo team dovrebbero intraprendere regolarmente un processo di revisione strutturata e onesta del portafoglio aziendale per individuare eventuali unità in difficoltà o un calo dei principali fattori trainanti del valore, come la quota di mercato, il margine lordo e il posizionamento di prezzo.

Allo stesso tempo, si dovrebbero perseguire strategie volte ad ottenere una crescita organica del fatturato, senza considerare azioni esogene per accelerare la crescita, come comprare e vendere aziende o rami d’azienda pensando di compiacere il mercato e gli stakeholders. 

In definitiva, un’azienda prospera solo se riesce ad offrire ai suoi clienti prodotti o servizi migliori della concorrenza o con un miglior rapporto qualità prezzo  ed è in grado di rispettare le scadenze di consegna e distribuzione. I leader non dovrebbero mai dimenticare questi basics, indipendentemente dalla pressione dei mercati finanziari.

 

2. Promuovere una cultura aperta e critica

Incoraggiare i principali decisori aziendali a sfidare il buon senso comune e le abitudini consolidate è una scelta giusta, ma non sempre facile; per i CEO, spingere gli altri a mettere in discussione i loro piani e le loro convinzioni può essere un processo scomodo. Creare e mantenere un ambiente di lavoro in cui chiunque si senta libero di esprimere la propria opinione senza timore di ritorsioni o critiche è un obiettivo fondamentale per l’organizzazione che voglia migliorare il clima aziendale e le performance allo stesso tempo.

Ci sono diverse modalità per favorire un dialogo aperto e onesto. La più efficace per il CEO è accettare di mettere in discussione il modello di business esistente e le modalità operative dell’azienda. Un’altra è quella di condurre un esercizio in cui una parte del team operativo assume una visione sfidante, giocando il ruolo di avvocato del diavolo e mettendo in discussione lo status quo. E’ un role game che, attraverso la creazione di scenari alternativi, può stimolare la creatività e prevenire l’insorgenza di una staticità alla lunga dannosa.

 

3. Implementare la “Smart Simplicity” nella gestione del lavoro

Oltre a creare nuove visioni del futuro, i manager devono saper affrontare, in modo molto pratico e lineare, il modo in cui gestiscono e organizzano il lavoro del team. Troppo spesso, il CEO si imbarca una riorganizzazione aziendale che, nonostante le migliori intenzioni, porta solo a una proliferazione costosa e troppo complicata di strutture, processi e sistemi.

Ecco perché ciò che chiamiamo “smart simplicity” è così importante: minimizzare strutture, processi e sistemi e, al contempo massimizzare leadership, cooperazione e coinvolgimento. Non si tratta semplicemente di una riduzione arbitraria di complessità, ma piuttosto della consapevolezza che un eccesso di complessità può ostacolare l’innovazione, rallentare la presa di decisioni e compromettere la flessibilità aziendale.

Eliminare le procedure superflue, implementare i sistemi digitali e di automazione, attuare modelli organizzativi flessibili e ridurre i livelli gerarchici sono alcuni dei modi in cui questa strategia prende vita. E’ l’esatto contrario di un cambiamento superficiale, che in realtà inibisce la vera trasformazione; un modello organizzativo semplice e logico costringe i dirigenti a porsi alcune domande chiave: stiamo davvero cambiando in meglio quello che facciamo e il modo in cui lavoriamo insieme?

 

4. Diventare i custodi dell’azienda

I CEO dovrebbero essere consapevoli del loro ruolo nella comunità aziendale, dare l’esempio attraverso il loro comportamento e sforzarsi sia di fare bene che di fare del bene, per l’oggi e per il domani. 

Con l’importanza crescente di fiducia, sostenibilità e reputazione, i leader non possono più concentrarsi esclusivamente sul profitto e sui KPI; oggi hanno un ruolo più ampio che è quello di saper plasmare un futuro più resiliente e responsabile per l’azienda e la società che la circonda.

Le aziende possono contribuire al benessere delle comunità locali attraverso i loro prodotti e servizi, la creazione di posti di lavoro, l’istruzione e la formazione professionale. In questo contesto, infatti, la nascita delle B Corp (Benefit Corporations) e l’incremento dei progetti ESG (Ambientali, Sociali e di Governance) rappresentano importanti sviluppi nel mondo degli affari, evidenziando un cambiamento verso una maggiore responsabilità sociale e la sostenibilità.

Le aziende sempre più di frequente inseriscono tra i loro obiettivi l’impegno a perseguire oltre il profitto anche obiettivi sociali e ambientali; si impegnano in modo aperto ed esplicito a bilanciare le esigenze degli azionisti con il contributo positivo alla società e all’ambiente. I progetti ESG si concentrano su criteri ambientali, sociali e di governance per valutare il rendimento e l’impatto di un’azienda al di là del semplice profitto; forniscono un quadro più ampio per valutare e migliorare le prestazioni aziendali in diversi settori, dalla riduzione delle emissioni di gas serra alla promozione di ambienti di lavoro che abbraccino i temi di Diversity & Inclusion.

 

Oltre a questi quattro punti fondamentali, è importante saper sviluppare percorsi strutturati di leadership e formazione. I CEO dovrebbero prevedere un rimescolamento del team esecutivo e percorsi di formazione e aggiornamento strutturati per i manager al fine di evitare il rischio di compiacenza e di favorire lo sviluppo di un ambiente di lavoro in cui siano incoraggiate le sfide allo status quo e la creatività.

 

In generale, le figure apicali dovrebbero sempre considerare il proprio mandato come a tempo limitato. Nessuno è al di sopra dell’azienda, neanche il suo più alto dirigente. Troppo spesso, gli amministratori delegati con lunghe carriere si legano a modus operandi che diventano rapidamente obsoleti nel frenetico mondo di oggi.

Sapere quando appendere le scarpe al chiodo è notoriamente difficile, che si tratti di affari, politica o sport. I leader più riusciti, attenti a non distruggere il lascito che hanno costruito, capiscono che non dovrebbero mai pensare di essere indispensabili o eterni.

Lo scopo essenziale di un’azienda è dare valore ai clienti e profitti agli azionisti in modo sostenibile e duraturo. Per avere successo i CEO dovrebbero sempre tenere in primo piano il Principio della Perpetuità, cercando di tenere l’azienda all’avanguardia e impegnandosi in una lotta implacabile contro l’arroganza e la mancanza di etica aziendale, che si può manifestare come avidità, autopromozione o elusione della realtà e dell’evoluzione del mercato.

Tim Management fornisce una rete di professionisti qualificati, pronti a guidare le aziende attraverso cambiamenti e sfide, consolidando così la ricerca di continuità e successo e favorendo la rotazione della leadership.

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Cosa funziona davvero quando si tratta delle trasformazioni aziendali al giorno d’oggi? Le sette azioni che abbiamo identificato indicano un approccio integrato per gestire con successo il cambiamento.

 

Le aziende moderne si trovano quotidianamente a fare i conti con un mondo in continua evoluzione, che richiede una spiccata capacità di gestione del cambiamento. Si tratta di un processo sempre più complesso e rischioso, che può comportare un’ingente perdita di valore, durante tutte e quattro le fasi della trasformazione: orientamento, pianificazione, implementazione e consolidamento.

Come evidenziato in una recente indagine di McKinsey, sono quattro anche gli elementi che sostengono il successo dell’organizzazione durante questi passaggi così delicati: volontà, competenza, rigore e ambito di applicazione.

Più precisamente, sono emerse sette azioni che consentono all’azienda di consolidare i miglioramenti delle prestazioni e ottenere un vantaggio competitivo rilevante durante un processo di trasformazione e cambiamento.

Esaminiamole nel dettaglio:

 

Volontà.

Rappresenta l’audace obiettivo di raggiungere il massimo potenziale dell’organizzazione;  per alimentare questa determinazione sono state individuate due azioni strettamente legate al successo della trasformazione:

1. Favorire la comprensione e la condivisione degli obiettivi. I risultati dell’indagine indicano quanto sia fondamentale che i dipendenti capiscano il motivo per cui devono cambiare. Spetta , in primo luogo, all’azienda spiegare perché la trasformazione è necessaria; inoltre, è fondamentale chiarire le sue implicazioni per tutti i lavoratori di qualsiasi seniority, identificare gli stakeholder chiave per costruire il supporto interno e garantire che i leader condividano una storia di cambiamento coerente, ottenendo un allineamento generale agli obiettivi prefissati.

 

2. Role modeling. Le figure apicali devono dare l’esempio e guidare i cambiamenti di mentalità e comportamento che si aspettano dagli altri durante la trasformazione. Per fare ciò, è necessario comunicare chiaramente e in modo coerente le aspettative e la direzione del cambiamento, nonché identificare gli “influenzatori” (cioè i leader a cui gli altri dipendenti si rivolgono per consigli, contributi o idee) e coinvolgerli come responsabili di importanti iniziative o traguardi. Ciò dimostra come il role modeling, per essere efficace, debba essere implementato a tutti i livelli.

 

Competenze.

Per garantire che l’organizzazione abbia le capacità necessarie per sostenere la trasformazione, lo studio riporta due principali azioni.

3. Costruire competenze. Una volta ottenuto l’impegno verso i cambiamenti, è opportuno mettere in atto azioni adeguate a sviluppare le skill necessarie per il successo dell’azienda, comprese le abilità tecniche, di esecuzione, interpersonali e di leadership. In questa fase, è opportuno anche identificare eventuali lacune e sviluppare capacità direttamente collegate alla creazione di valore.
4. Applicare le competenze. Durante la trasformazione, i lavoratori hanno bisogno di regolari opportunità per applicare quanto stanno apprendendo. Stabilire una cadenza di incontri settimanali per i dipendenti di tutte le categorie è un’ottima strategia per condividere i progressi nell’applicare i nuovi comportamenti e per monitorare l’attuazione delle iniziative; è una modalità adatta a garantire che le persone abbiano il giusto numero di occasioni per dimostrare ed esercitare le competenze che stanno sviluppando.

 

Rigore.

Anche la disciplina organizzativa nell’attuare rapidi cambiamenti necessità di due azioni. 

5. Muoversi rapidamente per ottenere risultati tangibili. Il tempo è un fattore essenziale quando le aziende apportano miglioramenti funzionali agli obiettivi che la trasformazione mira a ottenere. Gran parte del valore che si ottiene in questo processo viene raggiunto nelle fasi iniziali. Per accelerare, i leader dovranno identificare ed eseguire rapidamente azioni correttive (ad esempio, sul pricing e su una gestione migliore delle spese) e farlo entro i primi sei mesi, creando una sorta di roadmap di sprint iterativi per sviluppare iniziative sempre più complesse.
6. Integrare meccanismi di controllo e incentivazione. Altrettanto critica per la disciplina del cambiamento è l’attuazione di politiche e procedure innovative che riflettano e rafforzino i cambiamenti portati dalla trasformazione.Le aziende possono stabilire obiettivi correlati a revisioni annuali delle prestazioni, responsabilizzando i leader di progetto e collegando direttamente gli incentivi finanziari dei dipendenti ai risultati. 

 

Ambito.

Le trasformazioni con un’ampia portata tendono a rendere l’azienda più competitiva; è quello che si evince nell’ultima azione emersa dall’indagine.

Aspirare a un impatto olistico. Le aziende dovrebbero stabilire obiettivi audaci, tesi a migliorare le prestazioni in una vasta gamma di ambiti: finanziario-operativo o entrambi, cliente, dipendente, sociale-ambientale o entrambi, manifatturiero. Studi precedenti hanno dimostrato che gran parte del valore di una trasformazione è generato da queste iniziative mirate alla crescita, il che dimostra che affrontare entrambi i lati del conto economico aiuta l’organizzazione a raggiungere il suo pieno potenziale attraverso il cambiamento.

 

In conclusione, affrontare il cambiamento organizzativo richiede non solo una comprensione profonda delle strategie, ma anche l’accesso a risorse e competenze di alto livello.

In questo contesto dinamico, TIM Management si propone come il partner ideale per le aziende che cercano non solo consulenza strategica durante le trasformazioni, ma anche l’esperienza pratica di una rete globale di professionisti del temporary management. 

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