10 cambiamenti che stanno trasformando le imprese

La volatilità economica e l'instabilità geopolitica stanno scuotendo le imprese di tutto il mondo, ma sono i cambiamenti organizzativi a fare davvero la differenza.

Mese: Luglio 2023

10 cambiamenti che stanno trasformando le imprese

Posted on by Tim Management

La volatilità economica e l’instabilità geopolitica stanno scuotendo le imprese di tutto il mondo, ma sono i cambiamenti organizzativi a fare davvero la differenza.

Le imprese e i CEO si trovano di fronte a una svolta epocale, sulla quale l’approccio e l’adattamento dei team leader potrebbero avere un grande impatto. Organizzare l’azienda in modo da rimanere al passo con i mutamenti e, allo stesso tempo, renderla più resiliente è quello che ci si aspetta dai leader per arrivare al successo. Alcuni esempi concreti: trovare il giusto equilibrio tra il lavoro in presenza e quello in remoto, affrontare le questioni legate al benessere dei dipendenti e sviluppare nuove capacità istituzionali in un’epoca di cambiamento tecnologico accelerato, sono alcune delle sfide che si presentano ai leader e alle organizzazioni.

Prendendo spunto dal rapporto “The State of Organizations 2023” di McKinsey possiamo esaminare i cambiamenti in corso e valutare le soluzioni innovative proposte. Partendo da questa ricerca, analizziamo quali sono i 10 cambiamenti che stanno trasformando le imprese.

1. Aumentare la velocità di reazione per rafforzare la resilienza

Le aziende che sono in grado di riprendersi rapidamente e in modo proattivo dalle crisi possono ottenere notevoli vantaggi competitivi sul mercato. Questo perché, in un mondo caratterizzato da rapidi cambiamenti e incertezza, l’impresa che riesce ad adattarsi agilmente e ad anticipare le sfide future si troverà in una posizione migliore per crescere e portare risultati.

L’aumento della velocità del cambiamento impone la capacità di prendere decisioni rapide ed efficaci, di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e di implementare soluzioni innovative. D’altra parte, il miglioramento della capacità di resilienza richiede organizzazioni flessibili e robuste, in grado di affrontare gli imprevisti con una struttura solida e una mentalità flessibile, orientata all’adattamento.

2. Trovare l’equilibrio tra lavoro in presenza e da remoto

Se c’è qualcosa che la pandemia ci ha lasciato è che circa il 90% delle aziende ha adottato modelli di lavoro ibridi, consentendo ai dipendenti di lavorare da luoghi esterni all’ufficio per una parte o gran parte del tempo. Questo approccio combina i vantaggi del lavoro in presenza con quelli del lavoro da remoto, creando un equilibrio che risponde, allo stesso tempo, alle esigenze dei dipendenti e dell’impresa stessa. Per raggiungere questo equilibrio, è fondamentale che le aziende si dotino di una struttura organizzativa flessibile e di piattaforme tecnologiche adeguate per ottimizzare le attività che possono essere svolte in modo più efficace in presenza e quelle che possono essere gestite in modo efficiente in remoto.

3. Aprire la strada all’Intelligenza Artificiale

L’Intelligenza Artificiale non rappresenta solo un’opportunità per potenziare l’operatività aziendale, ma può anche essere utilizzata per costruire organizzazioni migliori. Le aziende più accorte utilizzano già strumenti di Intelligenza Artificiale per migliorare i processi e il lavoro dei team e apportare cambiamenti ai progetti più rapidi e basati sull’analisi dei dati. L’AI ha il potenziale di automatizzare compiti ripetitivi e ridondanti, consentendo ai dipendenti di concentrarsi su attività di maggior valore aggiunto, aumentando la produttività e l’efficienza.

4. Trovare nuovi modi di essere attrattivi

L’approccio, sia nei confronti del lavoro che sul lavoro, sta subendo dei mutamenti non irrilevanti. Le persone sono sempre più alla ricerca di un lavoro che soddisfi i loro bisogni personali e che rispecchi i loro valori e interessi; divengono via via più centrali i temi di flessibilità, equilibrio tra vita professionale e personale, opportunità di crescita e sviluppo, ambiente di lavoro inclusivo e cultura aziendale. Le aziende possono rispondere a queste esigenze adattando le proposte di valore per i dipendenti alle preferenze individuali, in modo da colmare il divario tra ciò che i lavoratori di oggi desiderano e ciò di cui le aziende hanno bisogno.

5. Colmare il divario nelle competenze

Le aziende spesso inseriscono elementi tecnologici o digitali nei loro processi senza possedere le competenze organizzative e personali adeguate per integrarli e utilizzarli al meglio. Per ottenere un vantaggio competitivo, le organizzazioni hanno necessità di costruire team che all’interno abbiano competenze digitali e tecnologiche, oltre che manageriali: un insieme integrato ed equilibrato di persone, talenti, processi e tecnologie che permetta ai team di operare in maniera più efficace e veloce, rispetto alla concorrenza.

6. Allocare le risorse umane con attenzione

E’ stato evidenziato che tra il 20 e il 30% dei ruoli critici per l’attuazione dei piani operativi e strategici non vengono affidati alle risorse più adeguate; questo significa che alcune aziende rischiano di mettere a rischio il proprio successo a causa di una gestione inefficiente dei talenti. Per evitare tale scenario, i team leader devono saper scegliere le risorse da assegnare ai ruoli più critici in maniera oculata e strategica, identificando i professionisti più competenti e assegnandogli i ruoli chiave per garantire una crescita sostenibile e un vantaggio competitivo nel mercato.

7. Ricercare uno stile di leadership consapevole e fonte di ispirazione

Le rigide strutture gerarchiche di qualche anno fa stanno sempre più velocemente cedendo il passo a nuovi approcci di leadership che permettono alle persone di lavorare in modo più efficace, superando i limiti tradizionali. L’abbandono delle gerarchie e l’adozione di organizzazioni basate su reti di team autonomi, caratterizzate da trasparenza, fiducia e collaborazione, offre alle aziende un modello innovativo, flessibile e potente.

In questo scenario, il ruolo dei dirigenti di alto livello si evolve in quello di catalizzatori. Non più semplici detentori di potere, ma leader responsabili, in grado di stimolare e guidare i team, promuovendo la connessione, il dialogo e la cooperazione, al di là delle tradizionali barriere organizzative.

8. Adottare diversità, equità e inclusione

Adottare politiche e pratiche che promuovano una maggiore diversità e inclusione per fare progressi tangibili, sia all’interno delle aziende che nella società. Quest’ottica comporta l’adozione di programmi di reclutamento più inclusivi, l’implementazione di politiche di promozione basate sul merito e sulla misurazione oggettiva delle performance e la creazione di un ambiente di lavoro in grado di accogliere e valorizzare le differenze tra individui.

9. Investire sul benessere psicologico

Molte aziende in tutto il mondo stanno iniziando ad offrire programmi di welfare ai propri dipendenti, nonostante questo, le valutazioni complessive riguardo l’attenzione alla salute e al benessere dei dipendenti restano deludenti. È necessario che le aziende concentrino i propri sforzi nell’affrontare sistematicamente le cause dei problemi di salute fisica e mentale che emergono nell’organizzazione e dedicare la massima attenzione al benessere del personale; soluzioni occasionali o incrementali non sono quasi mai sufficienti ad ottenere risultati significativi che si possano riflettere su un miglioramente complessivo e avvertibile del benessere all’interno dell’azienda.

10. Potenziare l’efficienza per andare oltre la gestione della crisi

In un mondo aziendale in continua evoluzione e sempre più competitivo, massimizzare l’efficienza è diventato un obiettivo fondamentale. Non si tratta solo di “fare di più con meno”, ma di lavorare in modo intelligente, ottimizzando i processi, eliminando sprechi e focalizzando gli sforzi sulle attività che generano il maggior valore.

I leader devono saper sfidare lo status quo e adottare una mentalità orientata all’efficienza. Ciò significa identificare i punti critici in cui è possibile ottenere il massimo impatto con le risorse disponibili e concentrarsi su di essi. Potrebbe significare rivedere le strategie di allocazione delle risorse, investire in tecnologie innovative per automatizzare i compiti ripetitivi o promuovere la collaborazione e la condivisione delle conoscenze tra i dipendenti.

In momenti come questi, un Interim Manager può agire come un vero e proprio mentore all’interno dell’azienda e fornire una guida verso i 10 cambiamenti più significativi per le imprese in questo momento di cambiamento.

TIM Management è pronta a offrire alle PMI il supporto di Interim Manager esperti che, grazie alla loro provata esperienza e competenze verticali nei settori di riferimento, possono facilitare l’implementazione di strategie vincenti e garantire il successo dell’impresa nel medio-lungo periodo.

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GET: Green Environmental Technologies, scienza e ricerca per l’energia

Posted on by Tim Management

“L’energia non si crea, e non si distrugge ma semplicemente si trasforma in un’altra forma di energia” ce lo dice la prima legge della termodinamica, anche detta legge di conservazione dell’energia, e significa che, in un sistema chiuso, il totale dell’energia rimane costante, anche se l’energia può essere convertita da una forma all’altra.

GET Green Environmental Technologies GmbH è una NewCo costituita in Svizzera da sei ingegneri e imprenditori che operano nel campo della produzione di energia e che si sono dedicati a ottimizzare il più possibile questo processo di conversione energetica e a renderlo accessibile al mercato in termini di costo, fattibilità e affidabilità.
I mercati di riferimento nei quali opera la NewCo sono l’energetico, l’industriale e l’agricolo.

La lunga esperienza professionale dei fondatori, quasi duecento anni se sommiamo tutte le esperienze di lavoro dei membri del gruppo, consente a GET di poter contare su di un bagaglio unico di esperienze e competenze nella progettazione di componenti chiave e nel project management, unito a una profonda conoscenza del mercato e della rete e alla capacità di gestire progetti e organizzazioni complessi, multidisciplinari e multiculturali.

Dopo anni di collaborazione, di reciproco riconoscimento e stima professionale, il team di GET ha messo a fattor comune una serie di interessanti progetti che hanno raggiunto la fase di implementazione e si preparano all’ingresso sul mercato, questi progetti sono:

Ciclo Brayton o Rankine inorganico CO2 ad alta pressione HP-CBC o CRC℗

GET, insieme a GLOBALTHERM, brevetterà un nuovo ciclo Brayton e Rankine inorganico, funzionante con CO2. Il ciclo CO2 ad alta pressione è una variante del tradizionale ciclo termodinamico ad acqua o organico e utilizza la CO2 come fluido di lavoro. Si differenzia dal ciclo tradizionale in quanto utilizza l’espansione del gas CO2 come una turbina a gas per generare elettricità.

L’utilizzo dell’espansore a turbina a gas consente di aumentare l’efficienza termodinamica del ciclo e di ridurre di dieci volte la taglia della turbina necessaria. Inoltre, l’utilizzo di un turboespansore a gas consente di ridurre i costi di investimento e le dimensioni fisiche dell’impianto rispetto al ciclo tradizionale.

ETS (Energy Thermal Storage)

Si tratta di un sistema in grado di immagazzinare l’energia termica prodotta dalle centrali solari, per sua natura soggetta a discontinuità nella produzione, e renderla disponibile per il sistema, in un flusso altamente efficiente e costante. Il sistema consiste in una batteria termica in grado di immagazzinare per il tempo necessario l’energia termica e renderla disponibile in continuo per l’impianto di cogenerazione a valle.

La collaborazione con ENEA, che risale al 2018, ha consentito agli ingegneri di GET di utilizzare un brevetto ENEA, sviluppato per aumentare l’efficienza e l’accumulo termico nelle centrali solari a specchio, per sviluppare una batteria termica in grado di accumulare e cedere l’energia termica con un’alta efficienza, garantendo una portata costante agli impianti di generazione termoelettrica. Lo scambiatore di calore brevettato funziona con i ‘Sali fusi’, una tecnologia in grado di raggiungere capacità di accumulo fino a 640 gradi centigradi e di mantenere questa energia per lunghi periodi, con perdite trascurabili.

Questi due sistemi sono progettati per impianti di cogenerazione e termovalorizzazione, recupero energetico per processi industriali che generano elevate quantità di calore (come i settori dell’industria siderurgica, ceramica, del vetro, dell’alluminio o del cemento) e infine sono adatti ad alimentare impianti agroalimentari e impianti di riciclaggio a chilometro zero, con riciclo dei rifiuti in modalità tri generazione, ovvero produzione di energia elettrica, termica e frigorifera.

Un esempio concreto riguarda la produzione di acciaio da Forno Elettrico (EAF). In questi cicli di produzione che generalmente durano 40 minuti, vengono eseguite almeno due se non tre cariche di rottame, in questo periodo di carica il processo di fusione e quindi di emissione termica viene interrotto. Abbiamo quindi che nel sistema di evacuazione dei fumi la temperatura varia da poche decine di gradi centigradi a picchi che possono raggiungere i 1.400 ° C. Da qui la necessità di possedere la tecnologia e le soluzioni tecniche per costruire uno scambiatore che riesca ad essere efficiente e funzionare con queste variazioni, lo scambiatore naturalmente utilizza come fluido termodinamico i Sali fusi in composizione e percentuali adeguate a formare un mix specificatamente pensato per quel particolare ciclo. A questo punto si possono immagazzinare i Sali nella batteria termica che funziona da vero e proprio integratore, rendendo disponibile il fluido vettore a temperatura costante ed in maniera continua per il processo di generazione a valle che potrebbe essere un WRC, un ORC o addirittura il nostro ciclo a fluido inorganico CBC o CRC. Qui sotto uno schema semplificato del sistema:

 

 

Eseguendo simulazioni con un ciclo CBC e dopo avere eseguito misure adeguate nei punti di presa si perviene a risultati che sono molto promettenti; infatti, con un forno da 200 Tonnellate che ha un consumo di energia elettrica di 54MWhe in 40 min. , che è il tempo di fusione detto Tap to Tap, si perviene al risultato unico in queste applicazioni, di recuperare e generare indietro nel processo, o reimmettendola in rete, circa il 15% dell’energia elettrica immessa, che vuole dire 8MWhe e quindi una potenza installata sull’impianto di cogenerazione di 12MWe. Se consideriamo i costi di investimento per una tecnologia di questo genere, che sono intorno ai 45 – 48 Mil €, in funzione della complessità del lay-out di impianto, partendo dal green field per una fornitura chiavi in mano, si possono ipotizzare dai 4 ai 5 anni di ROI per un impianto che ha una vita operativa di 25 – 30 anni. I conti sono stati fatti facendo delle proiezioni future molto ottimistiche sul PUN, prezzo € al MWh stabilito dal GME (Gestore dei Mercati Energetici) italiano.

La partecipazione di una ESCO nella gestione del sistema sia come conduzione che come manutenzione utilizzando una formula di finanziamento totale del progetto potrebbe rendere all’utente finale l’operazione molto più appetibile sia da un punto di vista finanziario che gestionale.

Esempi di questo genere se ne potrebbero fare parecchi in tutti i settori citati, concludiamo dicendo che il cliente finale, oltre ad avere un ritorno sostanziale nell’abbattimento dei costi di produzione ottiene anche un prestigioso ritorno di immagine e di qualificazione che gli permette di ottenere ulteriori finanziamenti agevolati, risultando completamente in compliance con i parametri di crescita sostenibile identificati dalla UE. Qui sotto un grafico che mostra il funzionamento da integratore di sistema della batteria termica sull’esempio di ciclo discontinuo citato:

 

 

GET ha scelto la Svizzera per la sua sede e sta per lanciare sulla borsa di Zurigo un prestito flessibile, con una durata di quattro anni e un tasso di interesse annuo dell’8%, rivolto a trader professionisti e utilizzabile anche come strumento commerciale per pagamenti e contratti.

La ricetta di GET, fatta di know-how specializzato, conoscenza del mercato, soluzioni tecniche innovative, esperienza di gestione e supporto finanziario internazionale, è destinata a trovare spazio nel mercato europeo e, nel prossimo futuro, anche globale.

Per maggiori informazioni non esitate a scrivere a Filippo Tagliabue per mail o LinkedIn.

Trasformare la leadership per trasformare le imprese

Posted on by Tim Management

Plasmare nuovi modelli di business al fine di sfruttare al meglio tutte le opportunità e le risorse disponibili, può rappresentare una svolta radicale per molte imprese. Questa trasformazione implica l’adozione di prospettive strategiche più allargate, mirate all’esplorazione di nuove possibilità, di nuove forme di organizzazione e di gestione della leadership, allontanandosi dai modelli di leadership più tradizionali, caratterizzati da gerarchie rigide e da decisioni centralizzate, e abbracciando un approccio più flessibile, che incoraggi la collaborazione, l’innovazione e l’adattamento continuo.

Le imprese più brillanti hanno compreso che l’approccio del passato – ovvero quello legato alla massimizzazione dei dividendi per gli azionisti e volto a mantenere la stabilità di risultati e organizzazione, senza considerare l’impatto delle decisioni e delle attività su ambiente e società – non è più adeguato a fronteggiare la complessa situazione attuale; in particolare per quanto concerne le numerose sfide che la società e gli individui costantemente pongono alle aziende e che devono necessariamente essere prese in considerazione.

Un processo di trasformazione aziendale ha sempre un coefficiente di complessità elevato, anche quando l’azienda è una PMI o è nata con un approccio innovativo. Abbiamo già parlato in uno dei nostri ultimi articoli di come i processi di trasformazione ben strutturati devono svilupparsi in modo progressivo, portando così ogni membro dell’azienda a riconoscere che la trasformazione individuale e collettiva può solo comportare benefici.

Questa trasformazione richiede un grande sforzo ai CEO – indipendentemente dal fatto che si tratti di amministratori con un ruolo principalmente orientato alla pianificazione o che abbiano conservato responsabilità esecutive – poiché dovranno diventare autentici architetti, in grado di plasmare nuovi modelli di business e sistemi, sfruttando al massimo l’abbondanza di opportunità e di risorse disponibili.

Per molti Team Leader, questo nuovo approccio può rappresentare una rivoluzione totale nello stile di leadership e nel contenuto del loro lavoro, che si trasforma, passando dall’esecuzione e ottimizzazione di tattiche consolidate a una riflessione strategica profonda, votata all’esplorazione e alla creazione di competenze organizzative e connessioni sociali che permetta di:

  • Creare una solida e stabile piattaforma di competenze di base in grado di generare valore nel tempo;
  • Ottenere valore aggiunto applicando queste competenze di base a un portafoglio di attività aziendali in costante evoluzione, sia tramite un continuo sviluppo interno che attraverso una politica di fusioni e acquisizioni strategiche;
  • Amplificare il valore attraverso partnership creative con fornitori, distributori e perfino concorrenti, contribuendo a creare e a sviluppare gli ecosistemi industriali in cui agisce l’organizzazione, le filiere che sono fondamentali per l’economia del nostro paese.

La trasformazione di successo è un processo che si sviluppa gradualmente 

Per far sì che un’azienda cresca in modo sostenibile e inclusivo, è necessario trasformare la leadership a ogni livello, coinvolgendo i dirigenti aziendali, i responsabili delle principali divisioni e funzioni, nonché i responsabili delle unità all’interno di queste divisioni. In pratica,  in aziende di grandi dimensioni, questo processo potrebbe coinvolgere centinaia di dirigenti di alto livello – la stessa cosa vale per una PMI, le dimensioni sono diverse ma i principi di base rimangono gli stessi.

Inutile sottolineare che tali cambiamenti devono provenire dai responsabili, dai leader, da chi ha un ruolo gestionale. L’impulso alla trasformazione deve partire da chi dovrà fare in modo che tale trasformazione sia effettiva e attuata. La maggior parte delle persone non può essere costretta a cambiare, ma deve essere coinvolta attivamente nel processo di trasformazione, per arrivare a condividere la bontà del progetto aziendale. Quindi un buon processo di trasformazione si sviluppa gradualmente, consentendo alle persone di rendersi conto poco a poco che alla fine trarranno vantaggio sia individualmente che collettivamente dalla trasformazione stessa. È così che le organizzazioni inizieranno ad adottare una mentalità nuova, a sviluppare competenze e pratiche a livello individuale; a creare e implementare nuove definizioni e responsabilità per i ruoli dirigenziali, a definire nuovi percorsi di carriera, un nuovo piano di incentivi e di valutazione delle prestazioni. E’ una completa riformulazione dell’organizzazione che diviene una rete di team in grado di sviluppare autonomamente le aree di  business di competenza, e a lavorare in un ecosistema complesso in grado di raggiungere nuovi livelli di performance e impatto.

Un programma di trasformazione della leadership, potrebbe comprendere:

  • Workshops e sessioni di formazione per sviluppare nuove competenze e approcci di leadership.
  • Coaching individuale per supportare i dirigenti nel loro percorso di trasformazione.
  • Revisione delle strutture organizzative e dei ruoli di leadership per favorire un ambiente di lavoro più collaborativo ed efficace.
  • Creazione di programmi di sviluppo del talento per identificare e coltivare futuri leader all’interno dell’organizzazione.
  • Promozione di una cultura aziendale orientata all’innovazione, all’agilità e alla responsabilità condivisa.
  • Implementazione di sistemi di valutazione delle prestazioni basati su obiettivi chiari e misurabili.

Questi elementi lavorano insieme per promuovere una trasformazione della leadership efficace e coinvolgente che permette all’azienda di adattarsi alle sfide e alle opportunità del contesto globale in cui opera.

Una guida e un punto di riferimento sicuro nei processi di trasformazione aziendale; questo è quello che gli Interim Manager offrono ai loro clienti, accompagnandoli attraverso processi di cambiamento che si rivelano fondamentali per il successo aziendale. La capacità di adattarsi alle mutevoli circostanze, creare sinergie nel leadership team ed essere subito in grado di contribuire e guidare lo sviluppo di nuove strategie e modelli di business sono solo alcune delle competenze che gli interim manager mettono in campo per ottenere risultati tangibili.

Insieme a TIM Management, grazie al suo approccio completo alla trasformazione della leadership, l’azienda potrà essere pronta ad affrontare le sfide più difficili in modo proattivo e a raggiungere nuovi traguardi.

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