Per i Leader è sempre difficile gestire le situazioni di cambiamento e trasformazione, pochi di loro hanno avuto successo nel gestire il cambiamento in aziende e settori differenti. Le trasformazioni di successo richiedono qualcosa di più di una semplice esecuzione delle operazioni in modo più snello e di un aumento progressivo dei margini di profitto; le aziende e soprattutto il loro Board devono allinearsi verso un obiettivo chiaro e condiviso per compiere passi più ambiziosi: innovazione, revisione strategica del portafoglio e riposizionamento sul mercato. Questa è una mentalità diversa che richiede uno stile di leadership diverso.

Alcuni punti chiave da tenere sotto controllo per il CEO coinvolto in un processo di cambiamento e trasformazione aziendale:

Assicurare l’allineamento del CDA e dei C-Level

Il consiglio di amministrazione gioca un ruolo fondamentale nei processi di trasformazione. In primo luogo, deve assicurarsi che la leadership sia quella adeguata alla situazione, serve il CEO giusto, qualcuno che possa mettere in discussione lo status quo, delineare una visione per il futuro e implementare un programma per il cambiamento. Se mancasse uno di questi elementi, il CdA dovrebbe ripensare alla leadership. In verità la selezione di un nuovo CEO è una delle fasi più critiche, serve qualcuno che non abbia esitazioni nel mettere in discussione lo status quo, qualcuno che abbia una mentalità aperta, ascolti e interagisca con il CdA in maniera sincera e positiva e non dia la sensazione di avere già tutte le risposte.

I nuovi CEO tendono ad avere migliori risultati a lungo termine nelle trasformazioni, misurati dal rendimento totale per gli azionisti a lungo termine. Ce lo conferma un’analisi di BCG che ha rilevato che un nuovo CEO è uno dei tre fattori correlati al successo della trasformazione a lungo termine.

 

 

Focus sull’Execution

L’execution è un altro fattore strategico rilevante per i CEO, a partire dall’assegnazione delle priorità nei progetti di trasformazione. Quando si hanno decine di iniziative in corso non è efficace concentrarsi su tutte allo stesso modo; le aziende devono restringere l’elenco delle priorità strategiche alle tre o quattro iniziative più importanti, coordinarle attraverso un unico programma di trasformazione e allocare il capitale, il talento e altre risorse, come il marketing e gli investimenti in ricerca e sviluppo, necessari per avere successo.

Per farlo le aziende devono monitorare costantemente i risultati, con metriche chiare e una sequenza temporale di traguardi e obiettivi chiave. I leader devono poter vedere i risultati settimanalmente o anche giornalmente in alcuni casi. È necessario vincere nel breve termine per trionfare nel medio termine e piccoli successi condivisi all’interno dell’organizzazione possono dare una grande spinta al cambiamento.

 

Gestire attivamente il portafoglio prodotti

Cambiamento non significa fare la stessa cosa in modo più efficiente, significa identificare mercati promettenti da sfruttare e mercati contratti da cui uscire. Oltre a semplificare il portafoglio prodotti e servizi, le aziende possono concentrarsi su un diverso segmento di clientela, un diverso mercato geografico o un diverso modello di business. La decisione di vendere una particolare unità aziendale o una linea di prodotti può essere particolarmente impegnativa se quest’ultima produce ancora risultati ma non è più in linea con l’agenda di trasformazione. In questi casi, le aziende devono essere disciplinate nell’affrontare decisioni difficili in un quadro strategico condiviso.

 

Identificare e mitigare i rischi

Qualsiasi trasformazione porta con sé un peggioramento più o meno accentuato del profilo di rischio aziendale, sia durante l’iniziativa che successivamente. I cambiamenti potenzialmente portano nuovi rischi sia dal punto di vista finanziario che organizzativo e il consiglio di amministrazione deve saperli identificare e mitigare. Questo è un processo che il CEO deve saper gestire con equilibrio, rassicurando gli stakeholders, inclusi gli investitori, insieme al proprio Board senza evitare di intraprendere azioni correttive, anche profonde, se necessarie.

Durante la trasformazione, i CEO devono sempre collaborare con la direzione per garantire che il processo di implementazione sia sotto controllo e che l’organizzazione possa raggiungere i suoi traguardi chiave: riduzione dei costi, sinergie, crescita o altri parametri. E dopo la trasformazione, il consiglio di amministrazione deve valutare il nuovo profilo di rischio dell’azienda e saperlo tenere sotto controllo con un monitoraggio continuo basato su nuovi KPI.

Coinvolgere gli stakeholder chiave

Le trasformazioni richiedono una visione coerente condivisa con tutti gli Stakeholders, interni ed esterni. In questo contesto i CdA e i Board devono però saper mantenere una flessibilità sufficiente ad adattare la strategia aziendale ai cambiamenti di breve periodo, per poter mantenere la rotta verso gli obiettivi finali. Il CEO ha sempre bisogno della fiducia del CdA e degli investitori per superare i momenti di alti e bassi che, in un periodo come questo caratterizzato da grande instabilità esogena, sono frequenti e poco prevedibili.

Infine, le organizzazioni hanno sempre più bisogno di considerare i fattori ambientali, sociali e di governance come parte delle loro metriche di performance. Le questioni ESG ricevono maggiore attenzione da parte degli azionisti: un vantaggio per le aziende che adottano un approccio proattivo, ma uno svantaggio per quelle che esitano.

Per questo motivo, un Interim Manager può agire come un vero e proprio mentore all’interno dell’azienda e fornire una guida nel percorso dinamico e rivoluzionario dell’adozione di nuove strategie. Lo può fare assumendo la responsabilità di selezionare e guidare un team di esperti e di monitorare continuamente l’avanzamento dei progetti, per realizzare appieno il potenziale delle imprese, migliorando con successo i processi di gestione aziendale.

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Il panorama globale è in continuo mutamento, la globalizzazione e la situazione geopolitica agiscono come forze tettoniche spostando gli equilibri a livello globale. Nel frattempo, gli stili di vita e il lavoro, vengono costantemente reinventati dai rapidi progressi tecnologici e dalle nuove generazioni che sono nate e cresciute completamente immerse nel digitale.

“Ma come dovrebbe affrontare questo momento storico un CEO? Quali caratteristiche deve avere la leadership in un’epoca piena di discontinuità, in cui turbolenze e perturbazioni sono diventate la norma?”

 

Prima di affrontare l’argomento, è opportuno affrontare un quesito preliminare: com’è possibile che l’azienda continui a prosperare in tempi così instabili?
Per decenni, le imprese sono state concepite e gestite con un approccio legato all’ambiente industriale. Il loro obiettivo principale era mantenere stabilità, ponendo l’enfasi sulla massimizzazione dei dividendi per gli azionisti, e spesso trascurando l’impatto delle loro azioni su ambiente e società. Questa mentalità appartiene al passato. Le organizzazioni hanno compreso che tale approccio non è oggi adeguato a fronteggiare le complesse sfide attuali, in particolare per le numerose richieste della società che le aziende devono ora necessariamente prendere in considerazione.

L’era della leadership individuale lascia spazio all’era della cooperazione e interconnessione

 

Lentamente, ma in modo inevitabile, sta emergendo una nuova forma di organizzazione e gestione che abbraccia un approccio aperto, fluido e adattabile. Questo nuovo modello mira a liberare l’energia collettiva, la passione e le capacità delle persone, ripensando i paradigmi e ridefinendo la stessa strategia aziendale. L’aspirazione fondamentale è la creazione di una crescita sostenibile e inclusiva che tenga conto degli interessi di tutti gli stakeholder.

Le aziende che hanno già messo in atto questa trasformazione stanno sviluppando nuove architetture organizzative basate su reti collaborative di team autogestiti. Questi team operano con un obiettivo comune: creare valore per gli stakeholder promuovendo un modo di lavorare aperto, collaborativo, superando i confini tradizionali delle gerarchie aziendali.

Questa rivoluzione organizzativa sta cambiando radicalmente il modo in cui i CEO guidano l’azienda. Non si tratta più di individui solitari al comando, ma di leader che sanno costruire e dirigere team, capitalizzando sulle competenze complementari e sulla diversità di prospettive dei manager, del personale e di tutti gli stakeholders.

Questo nuovo approccio richiede ai leader di compiere cambiamenti evolutivi fondamentali, vale a dire che, al di là delle aspettative standard che richiedono di sviluppare continuamente nuove competenze, dovranno reimmaginarsi, impegnandosi a lavorare su se stessi per cambiare modo di pensare, così da avere un approccio nuovo, o per dirla in modo poetico: vedere il mondo con occhi nuovi. Significa anche riconsiderare i ruoli e gli equilibri all’interno dei team di leadership; e, allo stesso tempo, ripensare le proprie organizzazioni e le industrie in cui operano.

Rinascita della leadership: 5 trasformazioni essenziali

 

Nel tempo, il successo dell’azienda è stato definito dalle stesse qualità che caratterizzano un leader: l’attenzione ai profitti, la capacità di raggiungere i risultati, l’esercizio di autorità e controllo, nonché una competizione intemperante. Tuttavia, per garantire la crescita delle organizzazioni odierne, queste caratteristiche di leadership necessitano un’evoluzione.

Uno studio di McKinsey ha individuato cinque cambiamenti fondamentali di mentalità e modalità di lavoro in grado di ridefinire la concezione stessa della leadership.

È importante sottolineare che, come ogni cambiamento, la trasformazione non implica necessariamente l’abbandono delle competenze tradizionali, ma, al contrario, si basa sulle competenze esistenti per ampliare la capacità di leadership.

 

1. Oltre il profitto, l’impatto

Per garantire il successo di questa trasformazione nelle aziende, l’attenzione non deve essere focalizzata unicamente sul profitto finanziario, ma si deve necessariamente spostare verso la creazione di un impatto significativo e positivo sulla società e sull’ambiente. Questo implica una valutazione oculata delle conseguenze delle azioni aziendali, cercando per quanto possibile di allineare gli obiettivi aziendali con il bene comune, adottando una visione più ampia delle proprie attività.

 

2. Oltre il ruolo, l’interezza

Superare le mentalità arcaiche, purtroppo ancora molto diffuse, dove il lavoro è focalizzato solo sul proprio ruolo e sulla performance; è un modello caratterizzato da leader accentratori, orientati verso obiettivi di breve o al massimo medio termine. Superare questo modello è necessario per i leader di oggi, e diventerà ancora più importante nei prossimi anni, quando l’automazione e l’intelligenza artificiale aumenteranno il valore del lavoro del leader che è intrinsecamente umano.

Andare oltre la propria identità professionale e presentarsi come esseri umani, con il coraggio di essere, e di essere visti nella propria interezza, significa superare i modelli relazionali basati solo sul ruolo e sulle transazioni, favorendo un maggiore adattamento alle situazioni e una maggiore consapevolezza rispetto ai contesti esterni ed interni al sistema, e ponendo maggiore attenzione al benessere psicofisico degli individui.

 

3. Oltre l’autorità, la collaborazione

Gli approcci organizzativi gerarchici si stanno dimostrando sempre più obsoleti, lasciando emergere nuovi modelli che superano i vincoli tradizionali e consentono alle persone di lavorare insieme in modo più efficace. Abbandonare le gerarchie e strutturare le organizzazioni in una rete di team autonomi che operano con trasparenza, fiducia e collaborazione offre alle aziende un nuovo modello di organizzazione più adattabile e potente.

Questo cambiamento necessita un’evoluzione del ruolo dei C-Level, che diventano catalizzatori in grado di  responsabilizzare e guidare i team, promuovendo la connessione, il dialogo e la cooperazione al di là delle tradizionali barriere organizzative.

 

4. Oltre il controllo, l’autoresponsabilizzazione

Ci troviamo in una fase di profonda trasformazione riguardo al modo in cui viene svolto il lavoro, una trasformazione che richiede ai leader di superare il concetto di controllo, spostandosi a una mentalità orientata a stimolare la responsabilità e l’iniziativa personale, incoraggiando una continua esplorazione, esecuzione e apprendimento. I leader e i team di leadership possono così:

• Apprendere, definire obiettivi e lavorare per il loro raggiungimento anziché concentrarsi sugli indicatori tradizionali di performance;
• Promuovere la sperimentazione e trarre insegnamenti sia dai successi che dagli insuccessi;
• Gestire il rischio in modo diverso, attraverso test, apprendimento e adattamento veloce.

 

5. Oltre la competizione, la co-creazione

Nell’epoca caratterizzata da cicli di vita dei prodotti sempre più brevi e da mercati altamente competitivi, è necessario che le organizzazioni adottino nuovi modelli di valore per clienti e stakeholder, riconsiderando completamente i modelli di business e i rapporti con l’ecosistema industriale. Plasmare nuovi modelli di business, sfruttando tutte le opportunità e le risorse a disposizione, rappresenta una svolta radicale per molti team di leadership, che scelgono di adottare una prospettiva strategica più approfondita e aperta, orientata all’esplorazione di nuove possibilità e alla creazione di partnership significative.

“Un processo di trasformazione ben strutturato si svilupperà in modo progressivo, portando ogni membro di un’azienda a riconoscere che la trasformazione individuale e collettiva comporterà benefici significativi.”

In momenti come questi, un Interim Manager può agire come un vero e proprio mentore all’interno dell’azienda e fornire una guida verso modelli di leadership adeguati, basati sulla fiducia reciproca, aspetto fondamentale per sviluppare la resilienza delle organizzazioni che possono così affrontare situazioni di profondo cambiamento e incertezza con maggiore coesione, sicurezza ed efficacia.

TIM Management è pronta a offrire alle PMI il supporto di Manager Interim esperti che, grazie alla loro esperienza e a competenze verticali nei settori di riferimento, possono facilitare l’implementazione di una strategia vincente e garantire il successo dell’impresa nel medio-lungo periodo.

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